有一位创业的朋友，Email给我请教日化产品的营销策划。该朋友在邮件写道：在深圳打工多年，本是从事洗发水、沐浴露等日化产品的技术研发工程师，因外在和内在的因素，注册了一个小公司，走上了创业之路。但由于现今日化市场竞争激烈，不懂市场、资金有限，常规的销售渠道很难打开，想活下来，却苦于找不到一条合适的生存之路。
我敬佩这位朋友的创业精神，也理解其创业初期的茫然与所面临各种困境。我们知道，在当今中国，像这位朋友一样的创业人士多如牛毛，有人成功，有人倒在了起跑线上，更多人还正在接受市场的严酷考验。当然，这些都不会浇灭所有创业者的激情，不管是现在还是将来，定然还会有越来越多人继续涌入创业的大军。然而，市场始终是残酷的，大浪淘沙，能生存下来并发展壮大的企业，毕竟是少之又少。我们任何人都无法改变，市场上适者（抑或是强者）生存的法则，但是我们希望，所有准备创业或正在创业的人士，能够更加理性地分析，也希望他们能够走得更远。
一、创业的“创意”源于何处
我们身边的很多朋友，通过数年或是数十年的打工、学习，积累了技术、资金、管理经验、客户资源等，于是就萌发了创业的念头。道理很简单：为别人打工，不如经营自己的事业；生活所迫，靠打工的挣点辛苦钱，养家糊口都困难……。所以，只等“东风”来了，就纷纷“下海”经商吧。
不可否认，技术、资金、管理经验、客户资源等都是创业所需条件。无一技长，何以创业？但是，是否具备其中一项或几项条件，创业的时机就成熟了呢？
我觉得不然，首先让我们看一下企业经营的本质究竟是什么？——是通过提供各种产品或是服务，来满足客户的需求。如果市场没有需求，那么企业也就没有存在的意义了。
由此可见，市场需求是企业经营的起点。因此，当你发现了市场上有一种未被很好满足的需求，而你又有能力更好地满足这种需求时，那么你就可以创业了。有人又会问了，说得倒是简单，有这么多市场机会等着你去选吗？事实上，到处都有未被满足的需求，打个比方：你发现某一小区附近没有一家像样的早餐点，你就在附近摆个早餐摊卖包子，结果生意很好，这就是满足客户购买早餐便利性的需求。
二、怎样选择创业项目
前面，举了摆早餐摊卖包子的例子。但是，也未必人人都适合“卖包子”，因为你可能根本就不会做包子。如果要硬着头皮来，那还得请做包子的师傅，要是打起包子价格战来的话，你的成本就比别人高了。
所以，选择适合自己的市场机会也非常重要。如果能再把自己积累的技术、资金、客户资源与市场机会结合起来，那为就事半功倍了。比如，前面讲的那位做日化研发工程师的朋友，自己是多年的技术出身，那能不能开发出一款特效产品，去满足某一细分市场的需求呢？
再者，就是要考虑进入的行业。如果能够选择一个朝阳的产业，在市场需求快速增长的情况下，自然企业的成长空间也就开阔了许多。
三、如何进行创业规划
要理清企业的长远发展思路，创业者首先要思考以下几个基本问题？
1、 再次反醒一下创业的目的是什么？
——是发现了一个市场机会，希望通过经营挣一笔钱；
——还是为了做一番事业，为社会某一领域发展做出贡献？
2、 希望成为一个什么样的企业？
——企业发展的最终愿景是什么？
——企业在未来3年、5年、10年、20年后，希望达到什么程度？
3、 分析一下自身所处的市场环境
——宏观环境、行业环境、竞争环境是一个什么样的状况，以及未来的变化趋势？
——这些状况与变化趋势，会给企业带来什么市场机会与威胁？
4、 审核一下企业自的优势与不足
——有哪些优势资源，有利于提高企业的竞争力？
——有哪些不足之处，会削弱企业的竞争力？
5、 思考未来的战略措施
——在1-4分析的基础，进一步思考：采取什么战略与措施，才符合企业的长远规划，才有利于企业抓住市场机会、规避市场风险，才有利于增强企业的竞争力？
如果上面几个问题想透彻了，那么创业规划就清晰了，企业的发展方向也就明确了。接下来要做的，就是战略的细化与执行了。
四、如何发现、建立竞争优势
既然企业经营的本质是满足市场需求，那么所谓的竞争优势，通俗地讲就是，利用特有的企业资源，比其它企业更好的满足客户的需求。这里所说的资源是一个非常广泛的概念，可以是技术、资金、生产规模、品牌、人才、管理经验、营销渠道、公共关系等中的任何一项。再拿卖子包子来说，你率先占据一个离小区门口最近的摊位，这就是一种优势资源。
创业者首先要理清，在企业所处的行业中，主要的竞争力体现在哪些方面，是成本、技术、渠道、还是品牌等？再结企业的自身状况，找出自身有哪些是优势资源，能够使企业更好地满足市场需求。同时，为了增强企业的竞争力，公司还需要建立、培育哪些优势资源。企业的竞争优势也不是一层不变的，随着市场的变化，企业必须不断的强化自己的核心竞争力，并适时做出经营策略上调整。只有动态地适应市场变化，才能建立长期的竞争优势。有属于自己的独特优势，才能够走得长远。否则，惟有在“红海”的拼杀中撞得头破血流。
当然，没有差异化竞争优势也未必马上会“死掉”。如果你进入的是一个朝阳产业，还处于市场需求快速增长的阶段，即使你很平庸，或许你也能分到一块不错的蛋糕。但这并不是长久之计，产业的发展也是有其生命周期的，等到越来越多企业涌入、市场趋于饱和时，始终难逃产业的整合与洗牌。因此，在这过程中，有三个方面是你应考虑的：第一、你要跑得够快，迅速建立先发优势；第二、培养自己的核心竞争优势，为未来的竞争做好准备；第三、思考经营战略调整与转型，寻找新的蓝海市场。
五、脱变过程中面临的管理问题
企业经历了初创期的发展以后，从刚开始的员工仅几人至几十人、营业额几十万至百万几的小企业，逐渐发展成为一个员工达数百人至上千人、营销额达几千万至数亿的中型企业，组织结构与管理日趋复杂。企业又将如何突破发展过程中的管理瓶颈，使企业走得更远？（本节只从管理方面讨论小企业在成长蜕变过程中遇到的问题，对于可能遇到的财务、人力资源、生产管理等问题，这里不作一一讲述。）
1、生存与发展的矛盾
作为一个初创型的企业，资源是极其有限的，首先要解决的是生存的问题。只有先“活”下来，才能再去谈发展。这就要求，企业在市场上选择上必须聚焦，将有限的资源集中用于优势市场，取得细分市场的竞争优势，给企业带来稳定的收益并为未来的发展积累资金。但如果仅沉迷于眼前的安乐窝，居安而不思危，随着市场环境的变化，企业必将失去持续增长的动力。企业在发展过程中会发现，原有市场竞争越来越激烈，利润越来越低，与竞争对手的差异性越来越小，想“活”下去也举步维艰了。
因此，企业在聚焦现有市场的同时，也必须抽一部份精力进行新产品的改进与开发，新的市场的培育、开拓。在实际的经营过程中，很多企业家也能认识到平衡生存与发展的重要性，但却屡屡出现：过于冒进，使得企业陷入资金、管理等危机之中；或是裹足不前，对新产品开发与新市场投入不足，市场空间不断受到挤压。
笔者认为，权衡企业的生存与发展，不能凭企业家一时的主观想法，要把握好这个度，就必须从企业的管理与制度上进行解决。例如，企业每年按一定的比例（如20%）来分配生存与发展的资源投入。那么，在种情况下，假设全年市场投入为100万元，那用在新产品与新市场上的投入就应控制在20万左右。当然，这种分配比例也不是一层不变的，但是可以让企业家在决策时，更加理性地分配资源。
2、规范与效率的矛盾
随着企业的发展壮大，一方面，相应的职能分工越来越细，为了保障企业有序的运行，推进公司规范化管理，企业必须建立相应的管理体系。另一方面，组织架构的日益庞大，各种程序文件、管理制度不断增加，形式主义、官僚主义作风滋长，企业内部之间的支持与配合反而得不到快速响应，使企业的运行效率越来越低。
我们既不能盲目的引入各种管理工具：如OA系统、KPI绩效管理等，在执行不到位又不能及时反醒、纠正的情况下，花费大量人力、财力，结果是流于形式，不但达不到预期的效果，反而引起大家怨声载道；也不能无视管理漏洞，仅凭主观经验、老板意志、情感因素进行决策和运营管理，给企业带来潜在的经营风险。
因此，我们要反复审视现有的体系制度，不断对其进行优化；在推行一项新的管理制度时，认真分析其可行性，监视其运行效果。——笔者在《中国营销传播网》发表的《企业管理的“经济性分析”》一文中有详细的阐述。
3、授权与管控的矛盾
初创企业大多都是创业者一手带大的，在创业初期，大小事务都由创业者一个人决策。而一个人精力有限，随着企业壮大后，创业者不可能再对所有的事情都亲力亲为了，因此必须进行授权。而实际企业经营过程中，创业者又经常对下属员工的工作能力、态度极不放心，名义上是职责分明、授权清晰，但却时常干预下属职责范围内的工作，对于下属工作行为不合自己想法的就横加指责，越权现象极为普通。久而久之，员工们也就“心领神会”了，一切决策往上推。于是，领导又开始责备下属不主动思考、工作态度不积极。
由此可见，授权与监控的矛盾，并不是单靠一套授权管理制度就能解决的。要从根本上解决这对矛盾，首先在观念上要有清晰的认识，明确各个层级人员在组织中承担的主要管理职能。企业的高层管理人员（如，总经理），在管理上主要承担的是整体规划与控制、预算管理，重大事件决策管理的职能。因此，高层管理人员应只对规划外、预算外事件、特别重大事件，进行决策管理。只要企业经营未偏离预先的规划，其执行过程中涉及的方式方法，应以中层管理人员意见为主导。中层管理人员（如，部门经理），在管理上主要是推动职能范围内事项的执行落实，在事项具体执行细节上，应以直接责任人的意见为主导。在基层员工遇到困难或执行出现偏差时，中层管理人员应与其共同探讨，引导其按要求完成各项任务。
