民营企业的成长轨迹，是中国经济体制改革的收放节奏的直接反应，从当初的拾遗补缺市场起家，在无人竞争的“小”领域做起了大生意，而后逐步担当了服装、玩具、小电子产品的出口重任，民营企业已经成为了国家经济发展的重要引擎。民企进入国企垄断行业的呼声，这几年也是日见其高，仿佛要将国企取而代之。
民企作为一个整体，的确具有最强的经济活力和经营热情，这也是我们经常批评国企垄断、打压民企发展的最佳证据。可民企作为个体来看，还存在者经营理念、战略思维、管理体制、产业布局等瓶颈问题，不解决这些问题，就是把现在国企把持的垄断福利让渡给他们，其经营效果也许比国企略好，却仍然远不如众多的国际对手。民企想要深层次的介入到国家重大民生和战略性行业，不仅仅是需要政策的公平，还需要从产业战略规划、企业发展战略、经营理念和模式等战略高度上谋划新时期的发展思路和方向，让政府把经济中心全部地放置在民企这个篮子里，也只能是民企们一厢情愿的想法。
民企之所以跃跃欲试地要进入传统垄断行业，并不是资金积累、管理水平和战略思路等主客观能力发展到了很高的水准，而是他们在现有的产业领域里没有多少发展前途了。为何？是因为这些产业真的没落了吗？还是因为民企在发家的过程中只是被前进的潮流带着走、而自身并没有练好内功呢？
谈到垄断行业，如银行、电信、电力、煤炭、石油等国家战略资源和能源领域，在国际上的平均经营利润也不高，而且不少领域的经营风险高、投资回报率却较低。目前在国内它们却是暴利的源头，这里有两个原因：一个是我们这些行业的国际市场开放度还刚刚开始，享受独家经营的垄断优势依然存在，但只要我们还遵守WTO规定和承诺，这些官二爷企业的好日子就不会太长；另一个则是我们的财政收入还没有形成宽口局面，很多传统竞争性行业还处在国际产业链的下游，赢利能力严重不足，不少行业还要国家财政的倒贴，何谈为财政税收做贡献呢？所以，东方不亮西方亮，现在的国企与民企的产业政策严重不对等，也是一种财政税收杠杆在背后起作用的结果，就像施行了很多年的农副产品剪刀差价格，也是一种变相地拿全民福利充当国家财税来源的无奈之举。
民企要想脱离现在的苦斗局面，从普遍赢利水平很低的“夕阳”行业，全面入围到目前被国企保持的“朝阳”行业，当前一段时间内还无法成为阳光普照的大数法则，最多也只是一些有实力、由背景的民企幸运儿拿到船票而已。要改变民企整体赢利能力，就不能指望这些垄断行业，而是要反观自己经营几十年的行业，它们陷入“夕阳”困境，到底是因为自身经营水平跟不上，无法突破战略经营的天花板，还是因为国际产业分工严重倾斜导致的利润空心化所造成的？
从国际产业大环境和趋势来看，本人认为民企所处的产业恰恰是朝阳行业，而国企垄断的却大部分都是夕阳产业。之所以不作为、少作为的国企能够享有天文利润，不是他们国际竞争力和自身经营力的原因，只是国家产业政策和财税杠杆的幕后操作罢了。而民企占据的产业利润逐渐走低，民企们抱怨声一片，急不可待地想抛弃发家的行业，乱象背后的问题到底出在哪儿呢？我认为，是民企整体的内在经营力和外在的产业战略产生了错位，不解决这个问题，一心想着逃离，不是从根本上找出路，只能让日显严重的民企经营“漂移症”错过医治良机。
1、危险的民企“大头症”
民营企业的前身是个体工商户，出资来源于家庭积蓄和家族融资，经营风险完全内部化，没有给国家添多少麻烦。这个时期的民企，风险承受能力很弱，大多非常看重利润，不是太图规模的虚名。他们企业经营战略务实，经营方式灵活，贴近市场重视客户需求，决策过程简化，市场响应速度快，这些优点都是促使弱小的民企战胜一个个外强中干的国企、来势汹汹的外企的法宝。
不少民企刚刚壮大了一些的时候，外在经营环境也随之改善，之前不敢想象的政策扶持和贷款条件都纷涌而至，民企在决策时可以动用的资源放大了很多倍，原先谨小慎微的作风，一下子被“天上掉下来的馅饼”砸晕了，包藏着的雄心开始冲动了，产业的大梦想开始浮出水面了。一时间，“打造xxx航母”、“成就xxx第一产业”等口号，成了地方政府红头文件和民企战略决策的关键词。从政府的角度看，没有产业优势就没有经济质量，所以要扶持这些希望的种子，带大整体产业的提升，开创具有优势明显的地方产业集群。而从民企角度看，有政策、有贷款、有先发优势，比当初自己单打独斗强多了，何乐而不为呢？
当年隋炀帝杨广修建大运河是一等一正确的国家战略，可内乱导致的财力虚弱，好事变坏事了，这种力所不逮的大梦想还被柏杨戏谑为“政治大头症”：头脑发热，想干大事，但没有很好地盘算自己的能力，想做的更好却引发了极为糟糕的后果。而靠机遇发家的民企，由于自身战略思路模糊不清，且一直走着机会性的发展路线，身患什么好做就做什么的“战略漂移症”，遇上政府、产业政策、金融支持等外在鼓动因素，就会恶化为急功近利、忘乎所以的“经营大头症”。特别是地方税收主心骨的民企和产业，很容易变质为“官办民营”的架势。
笔者老家就有这么一个例子。这是一家规模很小的铸件厂，因地处山区，劳动力成本极低，环境污染不受制约，再加上出口形式的利好，短短几年时间就迅速崛起，销售额从当初的几百万蹿升到现在的10多个亿。企业老板小学未毕业，后来当过兵、放过牛，在其岳父的照顾下用极小的代价承包了当初的县级小厂，并借用县里的各种产业政策把厂子做起来了，然后又顺利地改制成为私营公司。当然，老板自身的市场锐敏力、机会捕捉能力、出口战略远见以及对产品质量的精益求精，也是铸就他事业辉煌的基本因素。然而，高层管理人员，几乎都是家庭成员、亲戚或者发小，年龄结构偏大、知识层面偏低，在现在的大格局经营状况下，显得力不从心。外聘的一些高管，主要集中的技术、行政部门，决策的核心班子变动很小。
前段时间，由于遭到金融危机、出口受挫的打击，该企业销售额下降明显，利润一度下滑到亏损的境地，这是二十年来几乎没有出现的糟糕局面。好在他们的大头症现在得到了基本的医治：开始收缩低端的初加工产业，并在研发上取得了重大突破，获得了国家级工程的独家铸件供应商的资格，同时在精密铸件方面投入大部分资金，积极开拓海外大企业客户。曾经偏航的战舰，又一次驶入了正确的航线。
2、规模经济效应开始失灵了
以利基市场为起点，民营企业挖到了第一桶金。然而，竞争加剧导致的利润微薄，促使民企不得不采取分道扬镳的发展战略：极少数民企，像海尔、格力、美的，他们选择了科技创新、战略再造的高难度之路；而大多数民企则选择了上规模、薄利多销的常规之路，格兰仕就是其中最典型的代表。
格兰仕的起家是靠战略创新的，他们很好地抓住了微波炉普及化的契机，重塑国际产业链，把LG、惠而浦等国际品牌的代加工业务拿到手中，并将这些品牌的海外生产线移到顺德。如此一来，订单有了，生产线投入也降低了，一个大胆的战略谋划顺势出台了：以未来一年的产量计算成本，制定出厂价和顺推终端零售价。于是，惊爆价点燃了普通家庭的购买热潮，格兰仕从一个镇里的小厂，一举成为国际产销量第一的大品牌。然而，当狂热发展过去后，格兰仕这个价格屠夫却没有享受到多少实利，他们的利润比三洋、LG少得多，甚至不如后介入的美的。低价品牌的紧箍咒套牢在格兰仕身上，新产品也不得不贱价销售，而他们多元化扩张的空调等业务，由于没有产品、渠道和品牌的基本优势，几乎全军覆没。
先占据最大市场份额、利用规模经济的边际效应、薄利多销积少成多、总体利润规模最大化，这是以格兰仕为代表的规模经济派的典型市场逻辑。然而，规模经济并没有给格兰仕带来好处。不可否认，这个逻辑一度成为工业企业和消费品企业的发展战略核心，也是中国制造业30年来强势增长的动力源。但是这种逻辑已经遭遇到根本性的颠覆，长虹、海尔、格兰仕、甚至是五粮液，都遭遇了赢利能力低下的困扰，规模经济效应失灵了。
不仅是在国内，国际上份额领先的公司，大多赢利能力低下，尽管不少企业所处的行业发展速度仍然可观。而不被看好的低增长行业，却不断涌现高赢利增长的成功企业，像沃尔玛、可口可乐、通用电气、斯沃琪手表等传统企业，都取得了巨大的市场价值增长，公司市值、赢利能力表现优异。
可见，由于知识型社会的共同进步，经验曲线、大批量采购、大量销售带来的边际成本效应不再具有多少优势了。反倒是创新的小公司、某个细分市场领先的品牌，其赢利能力和核心竞争力都要出色的多。高增长的细分市场机会很少了，粗放的增长模式难以为继。市场份额不再是最重要的发展度量尺度，以产品为中心的大制造时代，已经让位给以客户为中心、以利润为导向的大服务时代。
3、民企战车，究竟有多少已深陷“无利润雷区”？
民企大多数走的是追求市场份额的数量化发展道路，过去的发展一直顺风顺水，有些民企甚至成为了行业内的规模领头羊。而如今的国内和国际竞争环境天翻地覆了，工业技术的改进、企业经营模式的创新设计、全球化竞争的国内化、信息技术的巨大进步，使得依靠规模占据上风的游戏规则不复存在了。
客户的信息获得渠道多了，对上游供应商掌握程度加深，讨价还价能力骤增，而前仆后继的民企还在使用价格竞争武器，导致原本有利可图的行业变成微利区和无利润区。而且，无利润区还在迅速蔓延，从行业的某个价值链，比如简单加工生产，扩展到整个细分行业，比如镀锌无缝钢管，而像民用航空业这么快速增长的行业居然还年年亏损，不得不乞求财政补贴，前几年昂首挺进的民营航空公司（奥凯、鹰联、东星等）都落得个退场清算的境地。
无利润区就是企业发展的地雷阵，它们吞噬了企业大量投入资金，却不会产生任何利润。就像天体中的黑洞一样，再光明的战略和计划都会有进无出。民企因为缺少政策资源，只能在市场上找利润。而正是过于依赖市场份额的发展模式，将民企一步步引入无利润的雷区。
像国内的彩电行业，好不容易度过了显像管时代的低迷，迎来了液晶大屏幕的消费热潮。可是苦心经营了几年之后，发现还是没有利润。以创维、TCL等民企为代表的国产品牌，大多还是停留在非核心技术的制造和密集分销上，产品附加值低，分销成本高，量做的再大其利润还不及索尼或LG等“小”规模企业的的一半。这一切都可以归咎于LED核心技术的缺失，我们企业卖掉十台电视机得到的薄利远不如日韩企业卖出一块LED显示屏赚到的利润。
行业变化了，可我们的经营方式依然不变，继续停留在低端国际价值链上，怎么可能有赢利的机会呢？过去，彩电等家用电器行业还可能依赖自己的渠道优势，而当国美和苏宁把持卖场终端的时候，他们仅存的微利也被盘剥了。而且，这些薄利多销的品牌还不受卖场的欢迎，因为无法给卖场带来客观的利润。自己不赚钱，还讨别人嫌，雪上加霜呀。
所以说，若不能找到新的利润区，还是停留在眉目不清的旧有赢利模式上，那么民营企业的二次创业就会前途未卜、凶多吉少。二次创业听起来振奋人心，但没有过硬的赢利模式支撑，就会变成民企整体大溃败的罪魁祸首。
4、翻新企业战略设计，占领二次创业利润高地
要走出无利润雷区，就不能靠之前的老办法了。可新办法又在哪里呢？广东的电子加工业喊转型的口号有十几年了，大多数企业要么倒下了，要么辛苦地硬挺着，唯一的办法只能是坐等国际经济复苏、采购商不要太砍价。
怎么办？自古华山一条道，我们的民企只有创新开展企业设计（business design），才能创出一片蓝蓝的天、宽广的地。通用电气近20年走过的路，我们的民企不妨尝试尝试。
1981-1988年，通用电气奉行“不是第一，就是第二”的市场份额领先战略。此举让他们成为了众多行业的绝对份额领导者，其带来的丰富的制造经验、批量采购能力以及行业标准的制定者角色，让很多不愿意承担风险的大小客户纷纷购买通用电气的产品，市场份额直接转变成可观的利润。而之后的群策群力的内部效率改造、卖解决方案的多利润增长点、应用知识型的创新求变，都是在模效应不能带来利润的情况下做出的新举措。
通用电气洞察先机，每次都抢在竞争对手之前翻新自己的企业设计，在更好地满足客户需求、有效地打击竞争对手的同时，赢利能力也是水涨船高。那么，通用电气所使用的企业设计究竟包含哪些要素呢？简单来说，四个经营要素决定了企业设计的战略格局：客户群的取舍、价值获取渠道和方式、战略控制能力、业务范畴设定。
要素 核心问题 市场份额模式 利润中心模式
客户选择 哪些客户有利可图？ 买的都是客 挑选最合适者
价值获取 赢利模式如何？ 薄利多销 超越产品卖方案
战略控制 如何保护利润？ 成本价格优势 价值链、行业标准
业务范围 经营活动方式 完整的产品线 多样化的附加价值
拿大家熟悉的广东电子制造业为例，过去只要有订单，特别是大订单，就可以盘活一个厂，利润低一些没关系，内部挖潜、整合供应链、批量采购和销售，就可以把成本降到很低，客户压价之后还是留有一定的利润。他们在通路上和品牌经营上投入很少，市场风险小，只要抓牢几个大客户和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，旧有模式不能赢利了，有先见之名的企业，都开始导入品牌营销战略，目的就是要重新把握自己的发展命运。
在客户选择上，这些电子加工厂更注重终端消费者的需求变化了，设计赢得消费者喜欢的款式已经成了研发部门的工作重心，而不再一味地围着购买商打转转。在价值获取方面，通过创新的外观设计和内在功能设置，让客户以稍稍高一点的价格就可以买到最喜欢的新款式，而正是这个变化不大的价格，却给企业带来了成倍的利润增长。
在战略控制手段方面，广东电子制造企业开始注重全产业链的分工合作以及行业新标准的追随甚至塑造。过去，他们把产业链的重心放在上端的采购以及下端的购买商，而今，他们开始注重大品牌商的开发、终端大卖场、机构的大规模定制等新型业务，把企业经营分成常规的加工赢利和解决方案赢利这两种手段，增强了自己的市场话语权。同时，业务范围也做了很大的调整，收缩产品线，以高端利润产品为突破口，建立独具竞争力的产品金字塔：高端赢取利润和形象，中端则谋取利润基础和相对市场份额，而低端则是狙击竞争对手的价格反扑，保护自己的中高档产品利润。
创新的企业战略设计，成为了民企二次创业的最为重要的战略手段，就如同创新的产品设计一样，需要具备对客户和利润结构的深刻洞察力和战略预见力。优秀的民营企业最需要的技能就是战略想象力，从而不断地推翻固有的战略假设，用开放的思维去发掘新的机会，做出更有创建性的战略选择和经营举措。
