企业战略采购观念的兴起赋予采购这样一个职能部门更多的责任，即必须有战略目标及实现这个目标的路径。我们也看到了许多企业跃跃欲试地搞战略联盟、双赢采购、供应商参与研发等战略采购行为。但是，在实现战略目标的道路上，采购部门如果不具备战略采购需要的组织能力、总成本建模能力、整合供应商能力，甚至是发展全球供应基地的能力，是很难实现战略采购的实施成功的。
组织能力
一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在收益的定量分析，提出采购的必要理由。但这必须广泛利用专业人员，以获取最好的建议。实现战略采购的组织能力包括从战略制定到实施的能力。从组织架构即决策流程上必须有相应的责任人负责实施。现实情况是，战略采购的行动从采购部发起，但由于缺乏足够的权威，在内部跨部门合作及外部供应商整合方面遇到阻力。即使有外部顾问参与，在顾问离开后，很多变革又重新回到了原点。采购部直接上级一般的级别都比较高，但由于大多数情况下并非专管采购部，在精力上难以协调，从而造成战略采购实施的失败。惠而浦公司运用多功能的商品业务团队，来准备商品业务计划。这些计划遵循一个标准的大纲。其中包括内部行政成本，以及外部供应基础概述：全球需求和市场份额的检测以及对竞争对手和他们的采购模式的评估等。战略采购的组织能力涉及到跨部门、多功能，其组织者必须具有相应的组织地位和组织能力才能实现战略目标。
总成本建模能力
持有总成本是衡量战略采购管理的重要基准。同时，它是供应商管理及内部价值链管理的考核标准。它也给出跨部门及供应商合努力的重点。例如：麦当劳公司多年来和供应商一起合作，开发出一种优化厨房成本的复杂模型。该模型抓住鸡的预期死亡率和体重增加期，去决定在例如湿度和空间分配等各种条件下的最佳饲料配制。而且，通过建模模拟饲料配制如何影响体重增加和死亡率，供应商就那个针对饲料价格的不会，调整饲养方案，优化小鸡的体重增加量。那么，如何去建立总成本建模能力呢？首先要开发出总成本建模所需要的知识。以美国的本田公司为例，当本田公司在俄亥俄州的马瑞斯维尔投资于制造和工程领域技能时，通过创立了一个称为成本研究的中心小组，采购职能系统地建立起成本建模能力。几年来，采购员已经轮流进入这一部门，然后再回到直接采购的位置上。用这样的方式，成本研究职能吸收了采购人员特定的商品知识，反过来又将本田的成本列表法传授给他们。现在，最初雇用了20至30个人的部门消减了一半的人数。而且，本田的采购人员还轮流进出企业的其他部门，在组织中广泛传播他们的关于成本驱动因素的知识。从上例可以看出，其次，总成本建模能力还包括其它部门的配合及认同。其中，不论是通过流程设计，还是通过文化引导，都是企业管理能力的一种体现。
整合供应商的能力
我们都知道对供应商的管理涉及到选择、评估和剔除三个方面，而供应商管理又是采购管理的基础。其中供应商整合是改善供应状况实现战略采购的关键。将供应商数目减少，同时对供应商的服务提出更高的要求。说起来容易，但做起来难度却不小，其中难度最大的就是数据收集工作。如果供应市场数据收集能力强，供应商整合就成功了一大半。
但市场真实数据获取难度之大超出了战略采购设计者的想象。这其中涉及数据获得的难度，及获得数据真假的辨别难度。如果数据基础存在问题，方案的设计就犹如在沙漠上盖大厦。即使某些著名咨询公司在数据方面也难以得到确切保证，往往处于看了客户的手表，再告诉客户时间的模式。企业提高这方面的能力的途径是利用任何可以取得的公开和非公开资料，建立互相印证的体系，从而提高数据的量和质。这方面能力的建立将极大地支持供应商的整合工作。因为整合是需要实力的，而在体现实力的谈判三要素中，只有信息是可以通过主观努力来改变的。
最近从亚马孙网站买了一堆关于采购管理和供应链的书籍，其关键词大量集中在：战略采购、供应商管理、双赢采购等方面，尤其是特别强调所谓的最佳实践，在很多书中都出现了这个词。企业的规模有大小，环境文化也往往大不相同，本人很怀疑所谓最佳实践能够适应每个企业。最佳实践是IT企业当年时髦的用词：即使现在这套东西不适应你，没关系，我们在长江口等着你，总有一天你会到这里的。问题是企业往往会在上了新系统后，由于不适应，在距离长江口很远的小河沟里就翻了船。这就提醒我们，采购管理需要学什么？方法是其次的，学习提高自己的能力才是根本。公司规模大小会影响到战略采购能力，但不论大小都只有努力提高能力，而不是仅仅学习别人的最佳实践，才能得到最有利于自己的结果。本文从战略采购能力对此做了一点探讨。
