现如今许多中小企业的决策者谈起公司的营销思路、竞争策略、广告公关等都能侃侃而谈，但提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向。有许多企业管理者对长期的发展战略重视程度不够，从而造成许多中小企业形成了“管理近视症”，使企业踏步不前或走向衰落。
这种企业战略缺失，发展思路缺位的现象也是“小企业病”的重要症状之一。从长远来看，战略的缺失比任何一种决策或管理的失误所造成的恶劣影响更为深远。
中小企业战略缺失有着某些共同的特征，主要表现在以下几个方面：
1.错把战术当战略，没有清晰的对企业使命的战略描述。根据某咨询公司对91家中小企业的调查，有23％的企业大都在“机会带动增长”短缺经济条件下迅速发展起来，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。不少中小企业经营者长期以来养成了重战术、轻战略，决策靠经验与感觉已成为其思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远考虑。调查中发现一些中小企业目前尚处于战略空白状态，有16．6％的企业从来就没有战略；即使有的企业自认为有战略，事实上是一种形式战略，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上。有84％的被调查企业既没有企业的核心经营理念，也无明确的战略意图，“走到那，歇到那”，经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目性、投机性、随意性特点突出。
2.缺乏核心竞争力的构建能力，停留在低水平的同质化竞争阶段。在知识经济迅速发展的今天，要想在激烈的市场竞争中获胜,必须克服自身存在的问题,通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。然而低水平上的高度竞争是当前大陆中小企业生存环境的主要特点。此局面的形成与投资的盲目性有重要关系。很多中小企业的创办者依靠市场上成功企业的投入产出进行投资计划，缺乏对市场的理性分析，简单模仿希望重现辉煌，这种“刻舟求剑”式的投资模式是很多中小企业的失败之本。从20世纪90年代开始，日本陷落入长期的持续衰落期，原因何在？“竞争战略之父” 迈克尔•波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代经济发展强烈反映出最佳实务竞争（BestPracticeCompetition），会导致竞争趋同（CompetitionConvergence），也就同行所有竞争对手彼此模仿，形成零竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润可言。”也就是说，基于日本人特质，他们勤奋踏实，流血流汗，但绝大多数都追求一个工作效率：工作做得完美，做事做得完美。但如果大家都一致性工作效率上做得很完美话，公司与公司之间竞争，就会变成一种同质化竞争，最终造成全行业亏损。可见，策略方向选择同质化竞争，难免会被大环境拖下水。
3.忽视企业战略资源的配置情况，盲目搞多元化扩张。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这是企业多元化发展的前提。如果企业缺乏足够的资源优势，不仅多元化扩张会失败，甚至还会使原来的经营领域受到连累并危及到企业的生命。
这些问题的形成是由企业的决策者自身的认识水平以及企业定位不当等多种综合因素所致。要解决这些问题，要从多方面入手：
1.树立战略意识，正确树立企业使命。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。企业只有确立了自己的长期使命，才能做到保持整个企业经营目的的统一性，为配置企业资源提供基础或标准，建立统一的企业氛围和环境，明确发展方向与核心业务等众多关键问题。
2.培养企业核心竞争力，摆脱恶性竞争。中小企业要改变自己的劣势状态,在市场竞争中求得生存、发展,就必须高瞻远瞩，加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设，转变经营观念,改革自己的管理方式,大力培育核心竞争力。
3.提高自身战略决策水平，完善决策机制，避免盲目的多元化扩张。现在有众多的中小企业，只看到有机会，并不在乎自己是否适合，包括一些要走出去的企业。比如，国外正好有企业打算被收购，中国企业就去收购，而不是充分进行前期调研，充分考虑自身的资源状况，充分考虑到收购后的整合怎样，能够给自己带来什么益处等问题。2009年年末，四川腾中重工欲收购悍马一事，虽有炒作嫌疑，但亦引起了国内企业界热烈的讨论和极大的争议。
目前，在国际国内环境急剧变化，竞争日益激烈的形势下，众多的中小企业制定适宜的企业战略，并有力的执行下去，才能取得持续、健康的发展。
