根据有关报道：目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，这与美国中小企业的状况基本相似。在美国新注册的中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内破产，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。
尽管这些小企业的死亡因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其原因也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。我们把这些存在于小企业身上共性的问题称为“小企业病”。这里我们提的“小企业病”，是众多小企业由于所处的初期发展阶段，非常相似地存在的一些决策、管理方面的问题。
“小企业病”的表现有：发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。关于“小企业病”的文章屡见于报端杂志。
在这里，我想站在一个营销人的角度，从新产品开发、营销策略选择、销售管理、队伍建设等方面对“小企业病”做一个深度地剖析和诠释
根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。而其中，中小企业占多数。
当然，我们不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。
2003年，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目—医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。
中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：
1.过于迷信高科技或外部机构。有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。
2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。
3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。
那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢？笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：
1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。
2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。
3.有合理的市场测试。当新产品开发出来之后，要选择不影响大局而又具有典型代表意义的局部市场做科学的市场测试。而不能没有测试而将未十分成熟的新产品匆匆全面上市。
4.对新产品有科学的市场定位，并选择合适的市场启动策略和营销战略。新产品上市是一个很复杂的系统工程。市场启动策略和营销战略必须做系统规划，并经过充分论证。一旦营销战略选择错误，新产品开发的最后临门一脚踢不好，那么新产品开发的前期工作就前功尽弃，功亏一篑。
