外向式发展向来是“强大”之后的必然选择，或者可以说是用以证明“强大”的重要选择；因此，新世纪以来，“走出去”便成为众多国内领先企业的一个关键性命题。在很多标杆企业心目中，走向国际舞台便是从优秀到卓越的必由之路。
跨国并购是“走出去”实现国际化战略的主要选择，率先以这种方式求解世纪新命题的先锋企业大多成了先驱，出师未捷、“刚开了头就煞了尾”是常见的戏路，TCL与阿尔卡特的苦涩闪婚便是典型代表；而豪气干云地并购比自身强大许多的IBM PC业务的联想虽然最出人意料，却是走得最远、最精彩也最具悬念色彩的一家。
联想的这次世纪大并购从一开始就充满悬念。2004年12月8日宣布并购当日，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言；当主持人默念着取消发布会的台词步向主席台时，杨元庆从会议室冲出来召回主持人，记者会照原计划实施，联想“蛇吞象”的消息由此传遍全世界。
亲历联想并购整合事件的李国刚、许明华在他们合著的《联想并购之后》中开篇便讲述了不为人知的10分钟“内幕”。外人看到的只是帷幕拉开后的精彩传奇，当局者体验到的却是难为人知的幕后艰辛与艰险。在《联想并购之后》一书中，从这神秘的10分钟开始，联想与IBM PC业务整合这部大戏便悬念迭出。新联想业绩持续上升，金融危机期间落入谷底，柳传志重出江湖，扭亏为盈。整个过程如坐过山车一样悬念不断，可见蛇吞象之后消化难度之大。
并购往往会予人以强强联手、双剑合璧之类的联想，听起来很美，实际上真要实现1+1>2的效应并没那么简单。诺基亚执行副总裁安西•瓦诺基曾对另一世纪并购案——明基收购西门子手机业务作出意味深长的评价――“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，诚如所言：不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。合作一年零一个季度，明基亏损八亿欧元，一天几乎亏掉新台币一亿元。为免累及原有业务，明基最终不得不壮士断臂迅速结束这段跨国姻缘。而事后检讨这次失败的婚姻，二者之间的文化排异是最关键的因素。
实际上，联想此前在国内发起过多个引人注目的并购项目，但其整合几乎都以失败告终，其中原因都在于收购完成后联想强势输出自己原有的文化与管理导致严重文化冲突。
联想并购IBM PC之后的消化障碍同样来自文化排异。在新联想内部有三种文化力量交织冲突：第一种是老联想的中国人，求实、进取、有激情、讲准确，但是国际化管理经验严重欠缺；第二种是原IBM人员，专业、职业，有丰富的经验和国际化的视野；第三种是后来引入的一系列戴尔系人员，狼性十足，讲究实效，为达目标不惜代价。三种文化都非常强势，一方取代另一方基本不可能，在融合的基础上创造出一种新文化于联想而言是必然的选择。
决策者们清晰地意识到这个并购重组后的庞大机构“不仅只是联想的继承者，不是IBM的PC事业部，不是戴尔，而是新联想”。为此，联想内部开始了一次意义非凡的“新文化运动”，以兼容并蓄的思维启动企业文化的嬗变。在杨元庆提出的“坦诚、尊重、妥协”的基础上，联想通过整合酿出了一杯中西融合的文化鸡尾酒。
这是一次十分有益的探索。一般情况下，兼并方习惯于充当主导方，拿自己的文化去覆盖另一方的文化，结果遭遇到被兼并方绝大多数人的反感和抵制，导致整合计划难以继续推行。而联想注重融合的鸡尾酒文化，则是充满智慧的思维和处理方式。这种智慧立足于面向未来的思考：合并后的机构是一个新兴的机构，而不是原来兼并方母体的延伸。
必须注意到的是，联想与IBM之间的文化虽然存在很大差异，但二者之间的一致之处却是解决文化排异、实现最终融合的先决条件。双方都处于PC领域，对产业、市场的判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、创新，都是联想与IBM共同奉行的最高价值准则。核心价值观的高度契合，使得整合的各种决策变得非常容易和简单。这也提醒后来者在实施并购之前要做一个关键的工作：通过系统的扫描来检讨并购双方文化上的匹配问题。
联想的整合尝试，迄今尚未能划上一个完整句号；市场成败最终都是要用利润来说话的，但对于第一个吃螃蟹的人，我们似乎不能过于苛求并以此单一标准来考量。无论联想的这次跨国并购最终成效如何，其新文化整合运动的经验对后来者而言无异于巨大的福祉。
