一个区域市场经销商的地位是不一样的。我们将那些拥有全国化领袖品牌经销权，在自己区域市场已成为同行中前三名，且其核心职能发育较为完善的经销商称之为“成熟”的经销商。
成熟经销商在基础业务的管理上失误频出；由于成熟经销商在整个队伍中的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务单元管理上的方向性错误；内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面的问题较多；人才流失严重；现有员工出工不出力；部门建设是有部门无职能发挥；老顾客流失严重而新顾客开发不来；业务靠吃老本（过去打下的基础）；新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌与市场地位极其不匹配）……
他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司（集团），落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟”经销商最大的危机。
一个生产奶饮料的小厂，销售规模不过几千万，该老板已经被大家冠以“企业家”的称呼了；一个生产方便面的企业，销售额不过一个亿，已经开始聘请康师傅企业走出的职业经理人；一个乡镇的白酒企业，年销售额只有5000万，已经和全国知名的咨询公司合作近2年。而成熟经销商的年销售额少则千万，多则数亿，业务范围横跨两到三个行业，甚至更多，却鲜有像生产性企业一样去重金聘请职业经理人、巨资聘请咨询公司的！
这些现象，反映了经销商老板对问题认识不够，对企业管理差距认识不足的问题。作为成熟的经销商负责人，应该从哪些方面入手来提升自身的管理水平，使自己企业的基业长青呢？下文从经销商管理基础架构上，来勾列经销商管理基础的轮廓。是为成熟经销商基础管理十大定律。
定律1.正视自身不足，全面提升团队能力
山东某白酒经销商大地公司是原来老国有糖酒公司改制而来，依靠过去的关系代理着一些全国二名酒品牌，其知名度在全省不可谓不高。老板依靠原来系统的熟人关系，在全省找分销商来销售，自己不做市场。下属一个业务经理，老实听话，业务员待遇极低，留不住人。老板刘大地四十有六，自诩为儒商，喜欢历史、哲学，谈古论今，经常谈及西欧如何，美国怎样。对自己公司发展的从来没有很好的规划，也听取不了任何人的意见，经常以下属执行力不强，国人做不了事推脱。看着原来跟则自己混的业务员成为了大的经销商，心里不平衡，很多场合说是自己培养了他们。
日子就这样过着。大地公司的最后一个二名酒品牌的老总正式通知了刘大地，如果当季度销量完不成，将取消他的经销权。刘大地的公司即将走到了尽头。刘大地继续骂着厂家不讲信誉，、继续骂着业务员的背叛，继续骂着国人的种种不是，他自己知道他也骂不了多长时间了，他即将退出江湖了！
更多的经销商没有这么凄惨，但是他们的共性是：只知道在埋怨别人，从来不去反省自己。
一切行动都来源于思想的改变。当前成熟经销商老板都或多或少地存在着自以为是、盲目自大、暴发户的思想。对成功有着不正确的认识：以自己现在拥有什么作为衡量是否成功的标志，而不是用能否不断发展自己作为成功的标志。过去的成绩虽然有很多是自身努力的结果，如果站在更长的时间来审视自己过去的成功，可能更多的是法制不健全、市场经济不发达的机会造就的。随着市场经济逐步的成熟，单纯机会主义者成功的可能性越来越少，规范管理、比拼内功的时代已经到来。同时，经销商老板要从思想上改变妄自菲薄、不能作为的思想。一些经销商老板自身确实有起点低、文化水平差、对自己缺乏信心、小富即安、不思进取的小资思想，但经销商更要客观认识到自身的价值，作为营销价值链的必要环节，不仅制造商和零售商需要经销商，而且同样可以做大、做强。
经销商要注重整个团队能力的提升。很多制造商企业的老总的名片上印着“高级经济师”“工程师”、“MBA”等称谓，经销商老板的名片上却鲜有这样的内容。这侧面反映了经销商老板对自己要求不高、不善于学习的现状。无论是制造商还是经销商的老板，其职能是一样的。经销商老板同样可以去读MBA、参加名牌大学举办的CEO 培训班、参加各种媒体或政府举办的各种社团活动，学习先进理念和知识，发表自己的见解和主张。事实上，凡是经常学习和经常参加参加各种社团活动、参加学习培训的老板，在思考问题和制定营销策略时，明显高人一筹。在品牌的选择和市场运作上，指向性更强，方向性更明确，实效性更好！
“成熟”的经销商老板在学习上，普遍存在着“叶公好龙”的现象：谈起学习来，个个摩拳擦掌；需要学习投资时，往往捂紧钱袋往后退；在商业应酬和学习时间冲突时，肯定是学习时间要让步。学习的资金和时间始终没有落保障。缺乏制度的保障成了这些“喜欢”学习的老板们“叶公好龙”心态最真实的写照。日子久了，就成了一群“最积极”的消极的人！我熟悉的一位经销商大鳄，每每谈话总说自己现在是二次创业期，但每每我又见他沉溺于招待应酬卡拉OK，办公室里很少能见到他。具体业务负责人没有权利和资源，企业和员工也是在依靠老品牌的业绩度日，这样终究难以为继，走向衰落是必然。经销商队伍注定是“三年一小变，五年一个轮回”，我们身边演绎过和正在演绎着这些的真实故事！悲哉！哀哉！幸哉？
为了提升自我和团队，经销商老板要从资金和制度上进行保障，主要有以下三点。
第一、订阅专业的杂志和报纸，供大家学习。订阅的报刊和杂志要从财务上列支专项资金予以保障。经销商要提升自我和团队，经常组织内部员工学习，起码要订上“一报三刊”（《中国经营报》、《销售与市场》《新食品》、《糖酒周刊》）。这样就能及时了解行业最先进的知识，学习最专业的方法和套路。
第二、定期组织学习。学习要形成制度，不管业务有多忙，团队都要专门安排时间来组织学习。学习不能成为下雨天人车干不了活的空休时间打发。例如某公司在制度中规定每周二下午是学习时间，不准请假，全体员工参加。每周指定一个课题进行研讨，员工将日常工作中的难题提出来，大家来商量解决，群策群力，共同提升。一些“成熟”经销商要安排专人进行业务知识管理，单个人的能力就转化成了企业的能力，企业的能力可以得到持续的积累，帮助和指导新人。同时也可以应对员工离职带来的麻烦，帮助每一个新人都可以快速地成功。这也是管理大师德鲁克所倡导的，“让每一个平凡的人干出不平凡的事来”。
第三、将学习和培训当成一种福利。事实上，对于大部分想进步的人来说，无论其未来怎么规划，都有学习和提升的需求。将出外学习、参加老师培训当作一项福利，奖励在企业工龄时间较长，业绩较为突出的员工。这样，既有利于打造学习型的组织，也便于留住优秀的人。老板和员工同时进步，组织才会有活力。一些老板可能会说，我培养的某某很长时间，最后离职了或者跳槽了，岂不是很不划算！？是的，单纯去看待个体，确实有投资回报的问题。如果站在整个社会的角度看，任何一个企业做大了、发展了，必然要以各种
形式来为社会做贡献，包括人才贡献。优秀的企业走出很多人，企业并没有因此受到很大影响，反而越做越大，越来越强。对于经销商来说，关键是企业要有内生的人才培养机制，平凡的人来到企业就会成功。适当比例的员工更新恰恰是这些企业永葆生机的发展源泉。因此，对于经销商老板而言，站在社会发展的角度来看，不管你是主动还是被动，有意还是无意，你都得为社会贡献人才和财富！一些老板动辄说自己培养了谁才有谁的今天的说法也是不对的。人是自己学出来的，而不是别人教出来的！老板充其量给员工提供了工作的机会和场所，在工作期间，双方各取所需。这才是科学的人才资源理念！如果你想证明自己优秀，那一定要多培养出几个比自己更优秀的人！
定律2.合理组合业务单元，可持续发展
某经销商老板在经营了国内某二线休闲食品品牌多年之后，发现老业务下降厉害，又苦于寻找不到新的增长点。苦苦思索，发现炒房子很挣钱。于是将经营资金抽出去炒房。在和朋友喝酒闲聊时，了解到服装行业利润较高，就利用商超人脉，开始跨入服装领域。虽然新业务（服装行业）利润很高，但是做不出来规模。在同行内，也很难成为老大。房产受国家政策影响较大，很难把控。他也一直比较苦闷。
在一次培训课上，他咨询我，我明确告知“立足本行，积极拓展新行业，拓展新行业的原则是业务的相关性。”才是其业务单元管理的关键。后来他果断放弃炒房业务，无意中规避了今年大调整的风险。商超的服装生意也逐渐退出，利用已有的网络和队伍，积极的拓展新渠道，快速拓展新的业务领域。后来他选择了某中档的白酒品牌，先从流通渠道（他自身的优势渠道）做起，快速地拓展了其它新兴渠道。其围绕其渠道竞争力的业务单元的管理逐步到位。
“成熟”的经销商的欲望总是会随着资本的逐渐增大而膨胀。在一个高速发展的经济社会里，机会很多，可谓“乱花渐欲迷人眼”，老板总是希望拓展利润更高的行业。例如，白酒的很多成熟经销商开始涉足酒店业，做流通渠道的想拓展高档团购渠道。事实上，对行业的深入分析和研究后，才能决定是否进入某些行业。研究和分析行业有一个著名的波士顿矩阵法，它从行业的成长性和利润回报，以及相对市场占有率的维度去重新评价其品牌或业务组合单元。
应该指出的是，从定位学上来讲，经销商一定会成为同行中某些领域最为专业或最为擅长的，才会真正确立自己的位置。但由于中国社会处于高速发展阶段，再加上中国市场特有的属性，市场机会（或由于其它关系资源带来的机会）有很多，从更加现实的角度来讲，有些生意是不做白不做。因此，在这个阶段，经销商应该清醒地认识到哪些是投机的业务，哪些是长远的业务，哪些是基础业务，哪些则是“打擦边球”的。在各个业务单元之间，做到张弛有度，收缩自如，让自己的收益最大化。既赢了今天，又赢了明天。
定律3.营造竞争优势，制定发展战略
某省盐业公司为拓展新的业务，开始进军白酒经销领域。该盐业公司资金实力雄厚，拥有全省销售网络，劣势是缺乏面对市场经济经营队伍。更重要的是，在面对更多同行竞争的时候，如何营造自己的竞争优势，结合自身资源去定位。经过调研，与全国某名酒品牌合作，该公司定位为本省高端白酒运营商。该公司三年的战略规划是：第一年，省会以外城市进行全面招商，省会构建自己的销售办事处。初步构建自己的销售网络、营销队伍。第二年，省会要形成高端名酒的团购模式，地市依托地市盐业公司，构建自己的销售平台，形成模式。在队伍建设上，打造中层以上核心团队。第三年，代理的品牌要形成3个千万以上的市场，省会市场力争进前三。全省销售额过亿。并同时开始代理新的品牌。专业的高端白酒运营商正式确立。
该盐业公司资金优势明显、独有政府资源、全省的盐业系统等都支撑并保障他比别的同行更有优势。该经销商结合自身优势的发展规划思路清晰，目标明确可行。不难看出发展战略对自身发展的战略指引作用的重要性。
战略这个词乍听很吓人，似乎遥不可及。很多时候却是大道至简。战略其实就是回归到事情的原点来思考发展的方向和目标实现路径。经销商确实容易在战略上发生偏差，企业经营中一些很小问题处理差别往往都深深烙着战略方向的印迹。在执行上往往想的是一个方向，干起来却是另一回事，造成事实上的南辕北辙。迈克尔•波特说，战略就是基于竞争，寻找到有利于自己竞争地位的定位。每一个成熟的经销商都应该清晰地寻找到自己的定位，否则绝不会有更大的发展。如过某成熟经销商的业绩出现了明显的下滑，几乎可以断定，一定是战略层面出现了问题，否则增长只是快和慢的区别，而不是增长或下滑的区别。某休闲食品经销商，2003年定位为本区域最专业休闲食品经销商，3年后，已经成为本区域的老大。这是因为在他经销的区域没有更专业的同行，而他手里囊括了国内果冻、薯片的一流品牌，其最强势的网络就是商超和流通渠道，它最有资源成为本区域的老大。某倒货型白酒经销商，从2000年开始全国卖货，什么好卖他卖什么，没有根据地市场，没有品牌，到2006年的时候，被迫进行转型从零开始做品牌，这就是没有战略的后果。很多经销商在忙于业务拓展时，什么渠道都做，什么品牌都经销，什么档次都做，哪个领域都没成为老大，在过程上成为了“高大全”，在结果上成了无头苍蝇——没有方向的乱撞，最终都会自食其果的。
定律4. 部门设置，避免形式主义
某白酒经销商拥有四个全国名酒地级区域经销权，老板兼任总经理。下设一位业务部副总，分设市场部（1人）、团购部（1人）、酒店部（2人）、商超部（3人）、促销部（主管1人，促销员若干）、流通部（3人）。老板主要管公司化钱的事，具体业务基本不管。下属人员都可以直接向他汇报工作。因为整体待遇偏低，业务部副牢骚满腹，对下属也不敢管理，一管一些人就辞职不干。市场部没有策划的职能，也没有费用审批监督职能，慢慢地沦为了“接待办”（因为是自己人）。团购部的一个人只负责茅台酒品牌一些团购老客户的送货。酒店部因为公司规定谁赊销谁负责回款，回不来款扣工资的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是负责商超客户的送货。促销部主管主要就是招聘促销员（流动性强），促销员没有例会，没有培训……
该经销商实力雄厚，代理了茅台、郎酒、酒鬼酒等知名品牌，除了茅台品牌货供不应求外，其它品牌没有一个通过自身的推广将之推广成功。貌似很全的部门成了好看的摆设而没有发挥职能。
“成熟”经销商在组织架构上的典型问题是部门基本健全，但部门核心职能却发挥不出来。从上述案例职能的描述中，找不到一个部门核心职能能够完全发挥的。为何会出现此现象呢？大部分老板只说员工无能和没有素质，却不考虑自己配称制度上的支持。部门建设上重形式轻内容。表面上是部门健全，其实有些部门甚或只有一个人，造成了很多资源的浪费。有些部门完全可以合并，或一人多职。部门多了，因为没有配套的流程保障，没有有竞争力的薪酬，没有进步的人力资源理念，没有完善的管理制度，反而横向沟通更加困难，效率更低。这就在部门建设上犯了形式主义的错误，对管理的本质认识不清，结果导向不够，效率反而更低。在实际的组织上，不如更加务实一点，打破组织设置上的形式主义，杜绝简单地模仿，简单地对人员进行分工，效率可能为更高。
定律5.制定有竞争力薪酬，吸引和培养人才
某白酒经销商老板原来是某工厂职工，下岗后夫妇二人开始去省城创业，从路边练摊起逐步发展，逐步成长为某国内名酒的经销商。老板很擅长交际，依靠积累的人脉关系，在高档名酒的团购上做得风生水起。但是，纯粹的团购渠道非常不稳固，其在厂家的支持下，自己招聘10名员工，于2009年10月份开始运作烟酒店渠道，运作到今年的3月份，因为旺季已过，便开始降低工资标准，不到一个月，只剩下了2个人。等到厂家开始出政策在烟酒店有所动作时，该经销商因为没有人手而失去了享受厂家政策的机会。自己在人员工资上的抠门，最终也会自食其果。
经销商老板常说缺人才，很多时候是公司薪酬制定的不合理，吸引和留不住合适的员工。
生意做大了，“养人”是必须的。过于精明的计算，最后只会使自己无人可用。
要明确一个用人理念，用合适的人比不胜任岗位的人成本更低。只有比别的同行更高的薪酬和更好的福利，才会吸引到更优秀的人。员工工资水平比同行高出20%，就一定能找到更合适的员工。
薪酬结构要匹配市场拓展原则。在收入体系上，常见的是低底薪（或底薪为零）加上高提成与高底薪加上低提成两种方法。这两种方法的优劣不能简单的进行评价。很多时候，是哪一种方法更适合现状。一些经销商老板由于自己对市场的不确定性无法控制，便简单地对营销人员给予无底薪高提成的方法，从规避风险上来讲并没有错，但从对目标的保障上，要么由于营销人员同样知道市场不确定而采取过渡的投机行为，要么由于人员频繁流动，而使市场处于被动自发运作状态，市场就会失控。老板作为管理结果的最后承担者，要敢于承担风险，将人力资源当作投资而非费用，事实上，即使在劳动密集型的产业，人力工资费用在各项费用中的比例也从来不是最高的。凡是在薪酬上与员工进行百般计较的企业，也鲜有发展的好的。
在薪酬结构上，除了工资奖金外，还要有各种福利。一家经销商老板是一个年轻的大学生毕业生，起步较晚，但是很多优秀的人才都愿意跟他干，而且很少出现跳槽现象。他的员工的工资和同行相比并不高，那为什么没有出现高离职率呢？原来他率先给所有的员工缴纳了“三金”和保险，结婚有婚假，生孩子有产假，全部按劳动法执行。他的员工说，在这干有保障，和政府单位没二样。
岗位薪酬的幅度差别大小应该适合企业现状。各个职务阶梯与薪酬阶梯的设计，要匹配营销人员的心理需求和工作难度，同时平衡不同区域的同一岗位。如果发育不平衡的多区域市场的同一岗位薪酬（基本）收入差距过大，会由于制度设计不合理造成组织内部的不公正，而带来人才流失或积极性受挫等结果。薪酬的幅度和级别应该控制在较为合理的范围内。某经销商为了鼓励员工开发市场，就拉开了销售人员的收入级差，极大地调动了员工挑战更高目标的积极性。另一位经销商经销一些成熟的老品牌，由于各区域市场发育不一样，将市场分成了三类，不同类别的市场营销人员基薪不一样，弱势市场稍高，强势市场稍低，平衡了这些市场人员收入，对稳定团队起到很到的作用。
定律6.以企业可持续发展为导向，确立绩效考核
某经销商在实行绩效考核时，每每出现“全军覆没”的状况（即全体员工考核后都被扣钱），这就是典型的为考核而考核。该经销商当前的主要目标是推广新品牌，老品牌销售非常稳定和成熟。而现在的考核标的依然是整个人员的目标达成额，新老产品混合，每个人都是按照目标达成率来计算。新品推广的好坏与收入并没有清晰地因果关系：为了完成目标，老产品一压货就完成了任务，而新产品并没有销售。更为严重的是，该公司的绩效考核工资比重非常高，而基本工资很低，造成了很多业务人员的压力非常大，在没有把握完成目标时，便选择了放弃，市场工作因而很不稳定和连续。
上述案例中行的绩效考核犯了典型的形式主义，没有任何积极地导向作用。绩效考核的目的是为了让企业的经营目标更有保障，引导确立企业的价值导向，塑造团队，而不是单项地去克扣员工的工资。
在绩效考核上，要充分保障企业的战略方向和企业价值导向。如上文中的将“二次创业”挂在嘴边的老板，就要将“二次创业“具化为某些具体工作，制定出分阶段的子目标，如可以简单地这样描述目标，将新代理的某品牌推广成为本区域的前三名，就真正实现二次创业成功。通过加大对新品牌的专项激励（或完不成基本目标就要处罚），对销售老品牌（产品）只给予象征的基本工资。从而确保二次创业的成功。否则，二次创业就成了一句空话。而二次创业的本质是要打造出一个能够适应竞争发展的营销团队，寻找到更为合适的营销模式。这个团队的打造很重要的一点就是要重视绩效考核。绩效考核鼓励或规避的方向，就是团队的价值导向。某成熟经销商的白酒类业务每年销售约3个亿，其内部按照品牌销售额划分，设立若干个以销量大小划分的品牌事业部，以销量为基础进行目标考核，结果造成了销量大的品牌越销越大，销量小的品牌无人重视。不同阶段的品牌的考核标的不一样。成熟的品牌要考核同比或环比的增量，不成熟的品牌要增加定性指标考核权重（如开发首付款在50万以上的分销商3个，某区域开发酒店10家等），老品牌要增加考核新开发客户的数量等，从而提高了考核的针对性，员工的工作方向更加明确。经过对考核标的进行调整，各品牌都得到了发展。
定律7.建立核心管理制度，保障公司机构运转
某经销商10年前开始从事白酒经销生意。经销的牌子越来越多，生意越来越多大，人员也从过去的夫妻俩慢慢地发展到了100多人的公司制。夫妻俩经常感觉在救火：这边的商超采购部经理来电说，店庆费再不交考虑下架了，那边财务说该给厂家打款了，又一个电话说，工商局的来电话说要进行产品质量检查，烦恼之际，一大客户来电说再有半小时就到公司了……
夫妻俩感觉除了大年初一上午没人烦自己，天天都有无尽的事情在等着自己处理。开会时说了那么多遍的事情怎么还是没有人管，等着自己来处理呢？
在公司创业或人数较少的时候，不需要很多的规章制度，依靠亲情或血缘关系来维系组织运行，效率并不低。但企业做大之后，人多了，很多员工并没有血缘关系，单靠个人交情或语言沟通会造成没有统一的标准，此时就需要一定的制度来约束彼此。另一方面，由于老板个人的性格、喜好，在解决和处理很多冲突的时候，容易造成个人主观随意或错误，管理权威难以确立。如果说正常运转的企业像一个生命的话，制度更像是免疫系统，保障生命健康生长。它规范出企业最低的某些要求，同时鼓励企业所倡导的价值导向。上述案例中老板成了大忙人，就是其对各种核心业务缺乏制度的规范和制约，造成了很多事情之前，不知谁管，自己成了救火队长。
在企业管理上，很多经销商老板并不对制度报多大希望。但它是企业正常运转的必须。制度是以整个企业或某个部门为主体进行制定的。对于“成熟”的经销商来说，核心的管理制度包括：《仓库保管制度》、《营销人员管理制度》、《财务管理制度》、《考勤制度》、《人事制度》、《合同管理制度》、《岗位职责及考核制度》等等。这些基本的制度保障企业正常运转。
成熟经销商在制度建设上，往往存在着制度不全的现象，更多的是有了制度也没有按照制度来执行，使制度成为一纸空文。老板有时甚至连制度都没看过，经常以口头进行承诺或要求，自己又率先破坏制度，管理权威大打折扣。
定律8.规范核心业务流程，提高业务效率
某白酒经销商在当地区域是寡头，几乎拿下了所有名牌白酒的经销权。下属区域设立办事处，分品牌来运作。由于公司内部人员裙带关系较多，经常出现下属人员直接向老板申请支持的事情，而老板又特别热衷于具体业务。市场部和中层经理人员在不知情的情况下业务已经处理了，很是苦恼！
销售系统涉及到终端费用时需要向市场部提出申请，而市场部在总部办公，人手又少。无奈只有耐着性子等市场部人员来落实和检查。为此，多次失去了终端竞争的机会，费用报销的时间也很长，客户对此意见也非常大。
由于该经销商代理牌子较多，经常采取分品牌运作。在一个客户那里，经常会发生一个公司的两个人碰头的现象。送货时也会出现重复碰头的情况，浪费费用，效率较低。客户也普遍感觉公司管理混乱，印象不好。
老板为此也非常苦闹，其实，业务流程成了这个问题的关键！
如果说核心制度的建设，对企业的行为规范做到了有法可依，保障了组织正常运转，那么核心业务流程的规范更像是建立一种机制，将生命的各个器官进行有机组合、对接，保障整个系统发挥最大作用，提高组织效率。从某个意义上来说，基础管理其实就是流程管理。它将各个部门的工作相加，使整体之和大于部分的简单相加，产生“1+1”大于2 的作用。
对于“成熟”的经销商来说，流程设计将避免出现各种管理问题，流程的不断调整和优化将避免出现各种重复出现的管理问题。流程的设计是按照需要两个以上部门解决的事情的效率最大化来设计的。基本的核心业务流程包括：《费用审批核销流程》、《退换货流程》、《终端管理流程》、《市场开发流程》、《报发货流程》等等。它让横向部门围绕事情的解决形成整体合力。
当前成熟经销商在流程设计上的问题最为突出，各个部门本位主义严重，相互之间没有配合和协作。特别是财务部门与营销部门的配合上，财务部门有时甚至成了营销部门开展工作的障碍。市场部与销售部的配合上，市场部人手不够造成市场费用审批过慢，影响销售效率的问题。各个品牌单元之间，资源不能共享，本位主义严重，客户对公司印象较差。涉及到业务流程的各个环节，需要针对具体问题具体分析，找到最快捷的路线。
定律9.改变用人理念，开发人力资源
大部分“成熟”经销商在谈及用人的时候感慨最多：人难招啊！找个好的业务经理真难啊！找个操盘手真难啊！说到生意难做时：现在费用大啊！房租、人员工资、油费……
某经销商是某高端名酒品牌主导产品的省级经销商，老板经营有钢材、酒店、白酒经销业务，老板个人没有足够的精力去关注白酒生意。具体业务上聘请的有业务经理在操盘。老板喜欢承诺：1800万时说‘完成2000万奖一部车’，都完成2200万了，老板再也不提车的事情了；当时业务经理来时承诺的三个月后涨工资的事情也不兑现，业务经理去找他，他说‘今年形势不好，等来年形势好了，给你涨工资’！业务经理在这里没有干过一年的。老板对我说，我对他们好有什么用啊，干不了多长时间他们都不干了！现在人员费用大啊，都给他们了我挣什么啊?!
上述案例很有代表性，反映了经销商在自己已经做大的情况下，还没有改变人力资源理念。在财务会计的处理上，更多的是将员工报酬当作经营费用来处理。从企业经营的角度来看，员工工资更多的是投资而非费用。费用是用来消耗的，而投资是可以循环的，能够产生更多的利润。不同的人力资源观念产生不同的管理理念。管理，本质上就是以人为中心的人力资源管理，管理的目标就是最大程度上调动人的积极性和能动性。科学技术是第一生产力，而人就是科学技术的载体，调动了人的主观能动性，就等于拥有了无限的生产力。
企业与企业之间的竞争，比拼到最后的就是以人为中心的团队之间的竞争。人们在形容可口可乐品牌价值的时候经常讲这样一个故事：如果一把火将可口可乐厂子烧掉，只要可口可乐的品牌还在，第二天还会有更多的可口可乐的厂子建立起来。这个故事过度地强调了品牌的作用，如果没有一个优秀的团队存在，可口可乐的品牌管理将没有保障，它的市场恢复也很难有把握，那它还真的能建立起厂子来么？因此对于成熟的经销商而言，团队才是最为核心的资源。正是有了人，才有了一切。
在人力资源的开发上，要用更长的时间来选择人和培养人，特别是在大部分人力是80后的时候，更要研究他们的特点，迎合他们的工作理念，最大程度地满足员工需求，从而实现双赢。
定律10.建设积极的团队文化
常见经销商老板开奥迪、吃豪华酒店、卡拉OK，一掷千金，但在其团队聚餐时锱铢必较，吝啬之极。
某经销商老板孙总，家境不好，小学毕业，在给其远门亲戚当直销员时开阔了眼界，逐渐走上了经销的路子。孙总深知人生不易，对生活和人生都有很多的理解。我与其相识在10年前，去年出差偶然相见，他首先谈及其团队建设。他说有点心得：一、跟着自己干的人没有主动离开自己的，为了别人的更好的发展，他“逼“着别人离开创业的。后来跟着自己干的人都成了自己的好朋友，经常还聚会；二、自己组建公司15年了，大部分人跟着自己干的时间都超过5年；每个人都有缺点，关键我们能够宽容相处。三、我们每月都聚餐、每年都出去旅游、听专家讲课、去糖酒会开阔眼界、三个月后都交养老保险、谁家有事我都帮忙，他们工作上有困难我给他们出主意，真解决不了的话我亲自出面。四、每天我是最早去公司的，每天晚上人、车都安全回来我才下班。员工们都很替自己着想。
……
两者比较，高下自出。
文化作为一种个性的精神存在，最具生命力和价值。文化其实一点也不虚无。在成熟经销商的组织中，老板的风格和习惯就是组织文化。文化对组织的影响往往是潜移默化。我们经常发现老板喜欢抽什么牌子的烟，抽这个牌子烟的员工就多。老板喜欢打麻将，组织中就会有很多人爱打麻将；老板爱“斗地主“，员工”斗地主“的就多。不管是积极的还是消极的，老板的风格无疑都会成为文化的重要部分。
某经销商老板平常将赚钱挂在嘴边，动不动说赔钱赚钱的。员工心里就感觉自己就是给老板赚钱的工具。这种文化的存在，对员工产生被动的压迫感。结果是员工和企业之间搞得就很对立。在企业需要员工加班时，员工必然会要求必须给加班费，或者借口有事拒绝加班。员工感觉不到归属感和成就感，流动率非常高。
老板的一些理念，也会成为企业文化的一部分。某老板一直真诚对待客户，只要客户有要求，总是想办法满足。这也成了企业的文化，该经销商的员工对客户总是有求必应，从不推诿拖沓。一些经销商老板还非常有人情味，员工要买房，老板总是先支付两月的工资，还私下借钱员工。员工们就形成了互相帮助的文化，团结得像个大家庭，工作环境舒心愉快，工作干劲也就大了。
有些老板在业务拓展上过于保守，不敢承担风险。影响得员工不敢有丝毫的冒险，丧失了很多机会。这都是文化的作用。
建设积极的文化，老板要从提升自身的修养做起，用感情留人，用做事的风格影响人，将整个团队打造成有竞争力的团队。
成熟的经销商遵循了以上十大定律，在发展的路途上会越来越稳健，做到百年品牌，基业长青。
