月度营销指引的“EMKT”法则

    每到月末月初，总是营销人员最忙碌的时候，尤其是营销决策人员，需要对过去一段时间总结，分析，并做好销售预算，框定重点工作及资源配置等等内容，进而形成月度营销指引，那么如何表达我们的月度销售计划及各项工作安排，做一份优秀的月度营销工作指引呢？结合日常的工作，笔者认为要做好月度营销指引，需注意几点，经归纳，简称“EMKT”法则，希望对各位有所启发。

    所谓的“EMKT”法则，简单说来就是：

    良好情绪（emotion或enjoy）：营造良好的情绪，让你的营销团队喜欢上这项（些）工作；

    目标任务（mission）：设定具体的目标任务，让你的营销团队清晰阶段性目标；

    重点工作（keypoint）：也叫关键事项，即你所设定的任务中需要特别关注的重点事项；

    辅助手段（assist）：为了达成目标，给予营销团队相对应的资源配置。

    解释了以上词语之后，让我们再来设定一个大家喜闻乐见的营销会议场景：

    A公司营销会议上，总经理小D率先发言：各位好，我们现在开始会议，上个月的业绩我们取得了较大进步，其中***公司相对较优秀……..（鼓励语，略去）；

    然而由于***产品库存积压较严重，我们还需要努力，本月共有***件商品需要我们清零，公司为之也准备了大量的资源…….（一堆的目标和资源配置，略去）；

    那么在这么多项工作中，我们该如何来完成呢，总经办认为应该从***几件事情做起，首先要……其次要…….（重点事项安排）

    看了上面的发言脉络后，想必大家已经更能直观的了解到这里面具备了我上文所写的几个必备的要素，其实制定月度工作计划，笔者认为两者有异曲同工之妙处。

    只有单纯数字分析回顾的月度指引，总是让人认为没有生机、失色很多。所以，一个规范的营销指引开篇大都是对过去一段时间的回顾或总结，并给予适当的点评。指引都是在回顾，但有的回顾让人看了激情澎湃，有的回顾让人看了愤愤不平、失去斗志。如果你在开篇总结中总习惯去找问题，不善于发现优点，总结优点，那你可就要小心了，没准你的指引做出来后，开篇就把大家的情绪降到了零点，更别谈后续工作的执行了。

    所以，要想做出一个成功的营销指引，首要的事情就是要学会找到营销团队或个人的亮点，毫不吝惜的表扬他们，调动起大家的emotion，让他们喜欢上工作。例如A机构上月销售业绩差，那我们就先表扬A的业绩增长；如果A的业绩增长缓慢，那我就表扬A的勤奋工作劲头….如果实在没有表扬的话，那开篇最好不要批评，只需点出问题，批评适可而止，当然你也可通过工作绩效考核帮助落后的公司来分析、考量。

    其次要有明确的目标任务。现实工作中，由于月度预算未确认，或工厂生产计划未明确等因素，销售指引中没有明确的目标任务，通篇只谈几项工作：如何去做，怎样做好等内容。这样的指引就显得很单薄无力，与其这样，还不如不下发这份工作指引，这就如同“画龙点睛”反映的道理一样，没有了mission的指引，始终是个摆设。

    当然，也有很多人为了追求下个月度计划报表的漂亮，或者因为受到“人有多大胆，地有多大产”的大跃进思想影响，走向目标量太高或太低的两个极端，这样也不能起到有效指导营销人员的效果：任务量制定过低的，容易让营销团队精神麻痹，“侧畔千帆过”，仍然认为“老子第一”，任务量制定过高，部分人就天天想着“拿根杆子撬地球的”，产生与市场实际状况脱节的营销举措，更加有害于自有品牌市场的有序发展。那么制定任务量要注意哪些要素呢，笔者认为有以下几点：

    首先销售目标分解的考核对象要量化、具体化。销售目标的分解要确认到具体的考核对象，是区域分公司，还是销售部门，是分解到集体还是分解到个人，这些都需要事先确认清楚，如果考核对象不甚清晰，容易给团队带来矛盾，降低战斗力。

    其次销售目标分解要具备一定的预见性，说的正式一点，就是要有一定的科学依据，具备可操作性，不能天马行空，要通过参考诸如前几个月的销售发展态势、同类同价位段产品的过往数据、竞争对手数据、产品的生命周期阶段、客户的阶段性需求及公司的发展规划等等因素来考量制定，要让目标具备理性的特点，这样也可以给营销团队一个很好的解释。

    再次目标分解的时间性要确认，就以文中谈的月度目标举例而言，目标最好在月度里面细分，尤其是销售目标的达成，月初与月末达成，实际市场效果是截然不同的，例如每逢商品销售旺季到来时候的几个月，特别需要经销商备足库存的，更是要细分到每天。这样才可能在下一个月度工作中有效地进行目标管理，或者说在工作中不断地提出改进方式方法，防患于未然，促使月度销售目标的达成。

    目标的分阶段制定，也让区域团队在月度之中时刻有紧迫感，有计划性，避免产生“月初茫茫然无事可做，月末惶惶然不知做何事（事情积压太多了）”的不乐观局面出现。

    最后目标制定还要有一定的弹性，销售任务的制定有时也可以说是总部和地方的博弈，你不能认为你分析得科学，就固执己见，销售市场可能会有一些不可预期的变化发生，我们需要经常性的征求团队的意见，适当的做一些调整，或让渡或剥夺一些资源来对目标进行合理的调配。这样，也更是为了防止目标执行过程中打折扣或重新调整目标量等消极因素出现。

    所以目标的制定需要有一定的弹性，笔者认为目标至少要保证20%的伸缩性，便于修正和调整。当然，任何时候，决不能因为这点弹性就让目标失去了它本来的最关键的缜密性和严肃性。

    如果具备了以上几点，我们制定出来的目标就可能会容易得到营销团队的认同和积极配合，也只有这样，我们的月度规划执行才算完成最重要的、最具实质性意义的一步。

    任务目标制定完成后，需要我们对所布置或安排的工作先行提炼出keypoint，也就是说对月度各项工作进行整理、归类。避免下属机构或营销人员找不到重点，所有工作都平均用力，出现事倍功半的结果。对月度工作指引进行提炼，就像写文章一样，讲究点波澜和重点突出，不能像记流水账一样：本月有一二三等事项一一罗列。对重点事项的归纳也要注意几点：

    第一：要注重筛选和提炼，根据公司的统一部署或阶段性的突击，圈定重点事项。

    第二：要有明确的执行群体：重点事项圈定后，要明确具体的人群去执行，一定意义上说成立阶段性的非专业的项目组来跟进，并明确分工。

    第三：执行的进程安排：重点事项执行过程中更要求具备时间的敏感性，对事项进程和达成的时间都要有明确的考核。

    总之，对重点事项的跟进，要形成阶段性的聚焦效果，聚焦的事项最好具备一定的、长期跟进的战略性特点，不能够像打游击战一样，让执行团队捉摸不定，这样反而抓不住重点。

    俗话说的好：“兵马未动，粮草先行”，做月度销售指引亦然，目标的制定，工作的安排，必须要有清晰地配套的资源配置，亦即assist，为了达到目标所采取的促销辅助手段。当然这不简单的理解为促销手段，它也包括了几个方面的内容：

    首当其冲的是资源配置，它又分为两类，一类是指在这个过程中所给予团队能够正常开展工作的必备的要素资源要素，这就要考虑到人力是否充足，办公设施是否到位，团队正负激励手段办法是否出台等等必备的基础的资源配置。另一类就是我们在日常工作中所说的“资源”，各类营销费用投入，各类市场物料制作，货源尤其是畅销品的会员是否充足，产品的利润点是否具备竞争优势等等方面。当我们做月度指引，在规划预算投入的时候，以上这些要素我们要尽可能的想全，这样才可能做到在规划时就离成功更近一步。

    既然是辅助销售，自然少不了对工作过程的跟进，有的人可能认为区域团队或部分团队已经很优秀了，不需要或放松跟进了，这种思想是要不得的。有句话说的好，一个好汉三个帮，并不能因为区域团队的优秀就放弃跟进，百尺竿头更进一步，并不能因为区域团队的优秀我们就放弃跟进，在销售指引上，一视同仁。

    最后还有一点也是资源配置中最重要的，就是要合理的运用、运营资源。以资源作为杠杆，来调节落后的团队或个人迎头赶上，先进的团队或个人勇往直前，最终实现整体销售业绩的不断攀升。说了很多，笔者认为，月度营销指引虽然最终目的都是牵引销售或市场团队工作，实现月度销售或市场的mission（任务）。但一个优秀的月度营销指引不仅可以充分地调动起指引对象的emotion（战斗情绪），让他们enjoy（乐）到其中，而且更重要的是它可以凭借于此让指引对象增添了杀敌于千里之外的勇气和信心。

    做一份优秀的月度营销指引，你准备好了吗？