笔者最近接触了一个家电企业，该公司对于竞争品牌的监控，在关注内容和方向上偏向于市场动态的实时监控而并非单纯的销售数据。
之所以需要从这个角度去关注市场，原因是促销推广、价格调整、新品上市等销售方式是影响市场比例的重要因素，适时关注这些因素，使CIO更能准确地抓住市场脉搏，及时调整自己的推进策略，并以此调动销售人员的工作主动性。
需求分析
这种情报需求可能潜藏着一个共性市场：重点区域市场的终端动态状况抽样监控，以点带面，辅助决策。
该客户强调不希望通过非常规的手段获取竞争对手的信息，希望通过对竞争品牌公开市场销售推进行为的正常监控，加上后期的分析和解剖，寻找自身与竞争对手在终端运作过程中的差距，然后有针对性的纠正自己的营销推进手法，以超越竞争对手。也就是说，更愿意通过记录竞争对手的市场行为轨迹和对消费者的关注，来达到寻求市场销售的突破。
从以上分析，能否设计一个工具级别的研究模型，通过对竞争对手在终端渠道公开的市场行为的正常监控，分析研究本企业与竞争对手在这些方面的差距？
这个设想要能成立，必须同时能够回答如下三个层面的问题：
1、 这种模型能找到吗？理论依据是什么？
2、 这种产品的价值和用途如何？行业中的使用情况如何？
3、 这种产品服务的硬件要求如何？谁可以生产或者提供这种服务？
竞争情报操作模式
1、 关于终端监控的研究模型和理论依据：首先，笔者认为这个模型比较容易建立，围绕着各个厂家在终端推广当中所侧重的各种手段和因素依次列项，并对每个因素的状况设定相应的描述标准，比如，产品投放可设定三个参考因素：上市数量、产品卖点、价格竞争力。这种研究模型可以借鉴行业价值曲线理论作为基本的思路和出发点，行业价值曲线理论的核心是：所谓价值曲线是指顾客所需的某种产品（服务）包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的。不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。因此价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
2、 关于这种产品服务的操作，企业应该比专业的情报公司更具备操作的实力资本。以该公司为例，它在全国各个重要的一类和二类城市都有自己的销售网点，销售人员也分布在网点所在地。在区域市场确定哪几个网点作为本区域的抽样标本，根本不是问题。但是，现实的情况是，销售人员几乎全部不愿意配合公司在区域市场的信息监控工作。情报工作之所以还在运行是因为销售人员迫于公司压力不得不配合这种市场信息的采集工作，所以积极性不高；相当一部分人员存在敷衍的态度，导致信息采集结果水分很大，降低了参考性；还有一个更加重要的原因是，销售人员置身进退两难的处境，无论实报还是瞒报难免与自己的切身利益产生关联，也导致结果扭曲变形，从而使信息监控机制常常失灵。
建议
1、 客户可以成立5-7人组成的专门的情报小组，在5个销售区域各设置一个信息专员。
2、 在外部确定一家情报机构，与该机构建立信息工作联动，外部情报机构在销售网点进行暗访调研，记录包括主要竞争品牌某个时段内的终端推进行为的各个环节特征，定期抽取数据样本，由信息专员做后期深度分析和总结，寻找差距，辅助区域市场的销售改进和落实考核。
3、 这种模式的好处是资源内外结合，既回避了自己人出现在区域市场太过熟面的不便，又较好的结合了专业情报公司的业务特长。
