好莱坞的名导演伍迪·艾伦说过：性感的80%是展露，如果把这句话套用在很多中国企业身上，就可以说，它们的成功，80%靠的是做名声、懂炒作。
所以我在公司的一家私人企业客户那里，见识过花费企业现金流里的大部分钱请名演员代言，一夜间订单如雪片飞来，却因为营运资本没有计算好，一夜间资金链断裂而雪崩破产。
这样的企业，基本上就是先做大，圈业务，再圈钱；如果想圈钱，则要通过炒作，把规范置于脑后，待发财之后，再“洗白”，如果哪一个链条不小心没有链接好，十有八九破产了事。
若这家企业完成了洗白的整个过程，就会一俊遮百丑。至于管理，在整个过程中不会也不应该被放在优先位置。
不过，身为德国企业的中国区CEO，对此逻辑我只能是长期隔岸观火，断然不敢向其迈进一步。原因在于，德国人信奉不同的逻辑，一切的一切，都是把质量、可靠、稳固、精细、严谨放在重要位置。为了赢得客户口碑，做到企业的可持续发展。
至于做大做强，德国人从来就不能理解其在中国人心中的情结，本未立而先炒作也不是他们的强项。
“他本来可以成就一些真正非凡的业绩，但他的老板却不让他那样做。” 管理大师汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中号称要作为其墓志铭的话，常常会被我当做自嘲的名言。
想来很多外资企业在中国的掌门人都可以此话来自嘲。
不过，很多年后，我还是觉得，德国企业的那一套，受益匪浅。我所在的德资企业把“企业家精神”和“创新”，列入了全球集团的核心价值观中，对我的老板们而言，他们的要求就是，我每年递交的业绩结果让人信服。他们给我的回报是，更大的自由和授权。
这种自由和授权，对我而言，就像公司是自己的，能够在这个平台上不断寻找新的突破。
九年多的CEO生涯，想来大致可以分为三个阶段，“证明概念”、“证明繁荣”、“证明可持续性赢利”。面对辽阔的中国市场的诱惑，德国人从来不以侥幸来图速成之功，而是坚忍扎实谋远大之策。身为其中国区执行人，我必须按逻辑而非直觉取巧行事。
在“证明概念”阶段，我们必须证明中国团队能够自我拓展业务， “以农村包围城市”，以软(件)托硬(件)，以服务“脱贫”，独立生存下来，在此基础上逐步固化管理的可重复性。真所谓“年年困难年年过，年年过得还不错，山高水远小村落，证明概念靠开拓”。
在“证明繁荣”阶段， 我们必须证明不仅能够立足， 获得我们第一批重量级灯塔型客户，还能取得高于中国市场行业平均的增长速度，初显中国分店在中国市场的高增长拓展潜力，为发展的下一阶段谋求“好景有期，北岭几枝梅似雪；丰年先兆，西郊千顷稼如云”的局面。同时，在管理上， 必须形成“繁荣兮时不我待，成熟兮流程无拘碍”的基础，并在此基础上持续精进。
在“证明可持续性赢利”阶段， 我们必须证明中国公司的业务具有可持续性的竞争优势， 能在激烈竞争的中国市场中， 长期保持差异化特色， 避开那些“做大做强”了的对手的锋芒，而击其价值曲线中的软肋。
在第三阶段，无论是已有的业务产品服务线，还是公司管理流程、体系，我们都已经历多年的持续提高和改进，似乎很少再犯早年的一些错误。这个时候公司的发展速度也渐次稳定，无大起伏。所有的人慢慢满足于以一定的节奏，在持续成长的康庄大道上一路撒欢小跑。
从德国到中国的管理团队中，弥漫着小富则安、积小胜为大胜的思路，意图牢牢抱着在中国市场已有的产品和地位不放，紧抓质量、可靠、稳固、精细、严谨，使已有的优势更加牢固。
那一刻我不禁想起汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中的另一句话来：“好的管理是公司的坟墓”，我把这句话分享给我的上司和团队，提示所有的人不能迷失在美好的现实中而忘记了持续变革。
于是，公司的管理团队要首先取得一致，要求所有的事业部，在每年通过现有业务扩大业绩的思路上，必须不断地尝试新的种子业务，以产品和服务线的业务成长长短线组合，锁定“可持续性”发展之路，并在业务之间，形成互补。
业务互为补充的好处在于，一可以在已有客户群中，实施横向销售，提高客户终身价值；二可以锁定客户黏度，被一站式服务着的客户在公司的某个业务如欲转投到竞争对手，其转换成本会比较高，客户也会忌惮。
在这个过程中，我们并没有受德国已有业务的限制，所谓苟可以强国，不法其故，并开发了一些在中国市场独有的东西。
西方人有谚语：不能教一只老鸟新把戏。因为鸟老了，旧把戏一定会成熟可靠些。但鸟儿能完成好把戏，学不了新把戏，也就离坟墓不远了，鸟如此，公司管理亦是。
(作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO, 上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)
