1、充分利用成熟品牌的惰性
显而易见的市场山头总是被成熟品牌占据着，先发者最大程度地拥有广袤的营销疆域，新进入者又该如何创建自己的品牌王国呢？！
成熟品牌，凭借遍布全国的销售网络与市场基础、凭借强大的品牌影响与市场惯性、凭借丰富的产品组合与生产经验，全面占据领先优势。
然，月满则亏。成熟有成熟的好处，但也伴生着一些腐化的因素。
既有的成熟品牌，一方面占据着市场的先发优势,另一方面容易被成功蒙蔽，不同程度地怠慢消费需求与市场变化，不同程度地表现为品牌形象的老化与产品阵列的缺陷。
（1） 主观的惰性
成熟品牌的心容易被成功麻醉，成熟品牌的眼睛容易被傲慢蒙蔽，成熟品牌因为主观意识的障碍，面对市场演进的机会甚至行业突变，往往麻木不仁。
——被旧经验绑住的手和脚
成功品牌必然有其过人之处，品牌地位创建的营销历程是尤为宝贵的经验。然而，经验是把双刃剑，如果过于迷信过去的经验，有时也容易给自己招来某些不堪。
很多品牌的老化与衰退就是对旧经验不恰当的坚持；某些在过去有效的做法，时至今日业已失效。市场是动态演变的，刻舟求剑的经验主义，只会拖累品牌的进一步发展。
譬如，索尼电器、丰田汽车、飘柔洗发水等国际品牌，产品储备丰富，多年来一直将所谓高级的产品销往发达国家，把行将淘汰的老产品销往中国市场，此种区别对待的营销政策，也曾经藉此获得丰厚的回报，并将产品的收益率发挥到了极致。然而现在的中国市场已今非昔比，继续奉行对中国消费者的歧视政策，就会给其他品牌以可趁之机，三星就是利用索尼等日本品牌从经验主义出发小看中国消费者的营销思想，反其道而行之——将最新锐最优秀的产品直接输入中国市场而成功崛起在世界之林的。
——对战略机会的麻木不仁
优越的行业地位以及诸多荣誉业绩的包围，使得站在高位上的大企业在不知不觉中，妄自尊大、忘乎所以。
对自己的迷信、对战略的麻木、对新趋势的迟钝，是大企业普遍容易感染的症状。这反而给了新进入者崛起的机会。
市场成果滋生的品牌惰性，导致大品牌对行业变革失去探索的积极性，对消费需求变化熟视无睹，对市场变迁消极抗拒。因为执意活在过去的光环下而失去未来是很多成熟品牌衰落的根源，新品牌创建一方面要充分利用市场动态发展中涌现的战略机会，一方面则可以充分利用成熟品牌对新机遇有意无意间的排斥与放弃，轻松占有新机遇对应的新市场，从而间接实现对强大竞品的超越。
譬如，以航海技术著称的葡萄牙，当时对哥伦布“向西航行”的战略构想根本不屑一顾，把发现新大陆的赞助机会拱手让给西班牙王室；而刚刚独立的西班牙凭借哥伦布向西航行的航海战略拥有了半个地球的霸权，成为与葡萄牙并起并坐的大国。
无论国家还是企业，无论战场还是市场，对战略的麻木不仁其损失总是巨大的，譬如葡萄牙；对战略机会的敏锐把握则是新霸主崛起的重要凭借，譬如西班牙。
（2）客观的惰性：
关于生产什么、或者诉求什么，并不是随心所欲的，除了经营决策上的主观选择，还有着诸多客观的制约。
——来自生产设备的制约
成熟品牌，普遍存在生产线转换的障碍。如果只是增加生产线或者在原有的生产线上改装，对实力雄厚的大品牌来说倒是容易的；然而，要一个成熟品牌全面转换生产线，则是十分艰难的，因为固有的生产设备都是为过去的产品配套的。有时淘汰一批老产品，就是意味着淘汰一批既有的生产设备，所以要成熟品牌抛弃一些哪怕是已经过时的产品形态，也容易犹豫不决或者拖泥带水。
譬如，家居服行业的康妮娅，作为国内的领先品牌，在战略决策与品牌营销的理念都十分新锐，无论产品定位还是品牌塑造，无论渠道模式还是终端形象，皆与时俱进，引领全行业；但是内衣制造为原点的康妮娅，家居服的生产组织以及产品供应方面还是出现很多现实的障碍，直接导致康妮娅家居服市场表现的某些尴尬，从而给新品牌的进入与崛起提供市场的温床。
——源自研发人员的思路局限
人，都有不同程度的思维定势。产品研发的技术人员因为专业修为的不同，要他们彻底转换思路，从旧有的产品习惯中跳出来，以全新的理念、甚至全新的形式来开新产品，也是件很不容易的事。他的专业积累、实验室设备与信息、供应商圈子与货源……，一切来自旧体系的力量，捆绑着他们的手和脚；更重要的是，他们很难放下专业的骄傲。研发人员的思路局面与意识局限导致的品牌惰性，致使成熟品牌面对消费需求与市场变化应答迟滞。
譬如，奥普作为浴霸行业的主导品牌，在1993-2003年的浴霸时代，凭借卓越的产品研发与完善的营销体系，获得了垄断性的市场优势； 2005-2010年浴室取暖产业逐步由浴霸向集成吊顶转型，尽管奥普在观望1年半后全面跟进，积极推出模块化、自组式的厨卫电器集成吊顶。然而在集成吊顶主导市场的品牌演绎中，奥普在新品开发上，始终走不出浴霸开发的思想框架，无法把握集成吊顶产品开发的关键，仅仅依赖原有的品牌影响力苦苦支撑。
另外，来自市场的客观因素，往往也制约着成熟品牌对行业演进的及时应答。很多企业凭着的庞大经销体系而获得令人瞩目的业绩，然而，当时市场发生剧烈变化的时候，这些庞大的经销体系很可能成为成熟品牌无法承受的负担。
无论客观的原因还是主观的原因，成熟品牌的惰性，本质就是与产业演进的对抗，成熟品牌很可能因此而失去市场的高山位置，这恰恰给了新建品牌抢占营销高地的机会。
（3）认知的惰性
纵使企业经营理念新锐善于应变，纵使品牌自身愿意毅然改变生产线，然而并不会所有的市场机会都可以轻松选择。
成功的品牌之所以成功，往往是因为该品牌成功地占据了一个专有概念；品牌强势到一定程度就成了某些产品的代名词，如果新产品线与原产品线有冲突，那么消费者就会下意识的抵制。品牌，不仅仅属于企业，还属于消费者，一个品牌要发出大的改变，不仅仅要征得董事会的同意，更要征得消费者的同意。
品牌忠诚度一定是基于费者对品牌的既有认知，深入人心的品牌认知原本是成熟品牌的宝贵财富，然而面对产业变革的那一刻，这些费尽心机建立的品牌认知又可能变成营销增长的瓶颈。
来自生产设备的制约是显性的制约，摸得着看得见；来品牌认知的制约则是隐性的制约，摸不着看不见；有形也好，无形也罢，这一系列的制约因素致使成熟品牌失去了蜕变的自由，从而导致品牌演进的惰性。
譬如，通讯产业的摩托罗拉曾经因为BP机而闻名于世，当时的摩托罗拉甚为强势，几乎就是BP机产品的代名词；然而当手机产品大量涌现并全面替代BP机时，偌大的摩托罗拉却玩不过来自芬兰的新秀——诺基亚。在通讯产业升级转型过程中，新锐的国际品牌诺基亚因为没有BP机的认知干扰，在全新的手机市场相对摩托罗拉显得更为纯粹与专业，也因此获得了更好的成长业绩。
充分利用成熟品牌的惰性，抓住对手的阿硌琉斯之踵发动战略猛攻，这就是新品牌异军突起超越老品牌的重要方针。
2、充分利用产业演进的机会
品牌创建型项目，没有市场基础、没有认知基础、甚至没有团队基础；而且每个成熟的领域都有老品牌占据着先发优势；很显然，新品牌作为后发者，明显处于市场的“劣势位置”，新品牌创建企业如何既快又稳地实现发展目标呢？
产业的动态演进是不可逆转的必然。新建品牌作为后来者，其优势必然不在于行业的过去，而在于行业的未来，其崛起的机会往往就藏匿于产业演进的某个新热点。
任何行业都存在于老品牌局部坏死的市场或者强势品牌无暇顾及的领域，这或许就是新建品牌获得竞争优势的切入点；任何产业都在动态演变中不断改变市场地形，这给了新品牌一个重新瓜分市场、抢占山头的可能。
（1）产品的演进
很多产业的生命力来自于产品的新陈代谢，对于行业成长的过程就是产品更新换代的过程。行业演进的曲线，事实是由一组接一组的产品以及品项演进的细分曲线构成的。如果我们未能在第一代、第二代产品主导的过去获得竞争优势，但这并不妨碍我们在第三代、第四代或者第五代产品主导的未来脱颖而出。
产品的创新演进，无论单品的演进还是产品线的演进，抑或品项的演进，都能不同程度地促进新品牌的成长。行业演进的幅度愈大，带给新品牌的机会愈大。通过单品的创新演进，新品牌可以据此切入市场，获得立足之地；通过品项的创新演进，长袖善舞的新品牌可据此替代原有的强势品牌，在新的未来呼风唤雨。在产品升级换代的同时完成品牌的更替，是新品牌超越老品牌的有效路径。
产品演进的形式极为丰富，具体因行业环境的不同而异态纷呈：
可能是功能的演进，从电脑行业，从奔II到奔III，从单核到双核的产品演进；比如电视机行业，从黑白电视到彩色电视的功能演进。
也可能是形态的演进，比如油烟机行业，从中式油烟机到欧式油烟机的造型演进，浙江的很多油烟机品牌就是凭借产品外形的设计演进而获得了全国范围的竞争优势。
可能是局部的演进，比如太阳能行业，从普通真空管到三高管、到寒极管、到航天管，就是着眼于太阳能关键部件的改良而发动的一系列产品演进；皇明凭借“三高管”而获得了行业内的权威地位，四季沐歌则凭借“航天管”树立了鲜明而强势品牌形象。
也可能是综合的演进，比如太阳能行业新秀同济阳光，通过雷盾安全太阳能的推出，从水箱到真空管到配件系统改良产品的安全性能与使用品质，通过安全太阳能第一品牌的打造而迅猛崛起。
产品创新演进的关键在于对市场规律的精确把握。市场看似混沌，实则有规可循，企业之车其实都是市场规律无形的轨道上有序前行的；企业能走多远，品牌能做多大，很大程度上取决于遵循市场规律的境界。
（2）模式的演进
产业演进是立体的，产品的更新换代只是其中的一个方面；很多新建品牌崛起的机会不是来自于显化的产品演变，而是商业模式的变迁。比如，家具行业的宜家、电脑行业的DELL、酒店行业的如家，都是通过商业模式的革新而崛起。
随着科技的演进、生活方式的变迁、消费能力的提高，消费者对产品服务的消费需求、消费形式以及消费意识不断变化；与之相对应的商家提供的服务内容、销售模式乃至盈利模式也随之演进。
随着网络技术的发展以及网络应用的普及，人们生活中不断引进新的信息接受途径与产品购买途径；20年前，尚不知网络为何物，现而今网购已经成为一个极为普及的购物方式。在IBM、惠普等强势品牌林立的电脑市场，戴尔就是打破传统销售模式，凭借网络直销而获得竞争优势。
随着汽车业的繁荣与城市交通的恶化，很多人不堪承受东奔西跑的购物方式，这给了很多高度细分的专业市场及零售业态再次集中整合的机会。将建材、家具、家居软装集合销售的红星美凯龙在这几年的异军突起，很大程度就是顺应了建材家居精品主义发展趋向以及消费者对集中购物的潜在需求。
很多行业的变迁其实是来自于商业模式的变迁，很多行业的演进其实就是商业模式的与时具进。
可能是销售模式的演进：包括销售附加的增与减。意大利的皮鞋当年通过销售陈列隆重程度的变革而获得品质卓越的良好形象；家具行业的宜家则是通过对家具销售方式的简化而获得成本优势。无论销售附加的增还是减，其实质都是通过销售方式的调整而获得差异化优势。当所有的鞋子都是采用仓储式陈列堆砌销售的时候，意大利皮鞋以贩卖珠宝的方式隆重展秀，在产品之外谋得了形象的优势。当所有的家具都采用顾问式跟踪销售与个性化定制生产，宜家导入自助购物理念，取消销售顾问服务与定制生产服务，将节省下来成本直接让利于顾客，从而获得价格上的亲民效应。
也可能是服务模式的演进，包括服务内容增减与重组。比如酒店业，以往的酒店营销都是通过服务内容的附加来提升竞争力，无论三星、四星还是五星，餐饮、桑拿、卡拉OK等功能一应俱全。如家快捷、锦江之星则通过对酒店功能的简化而创造一个与豪华型酒店的服务模式迥然不同的经济型酒店。经济型酒店，通过对酒店业过渡服务的校正，自2002开创以来，发展凶猛，现已成为商务住店及旅游住店的一种时尚。
可能源自终端业态的变迁。零售终端是产品与消费者见面的最终平台，然而主流终端形态地随着市场的发展而不断变迁。零售业态的变迁，必然促进品牌厂家与商家营销模式的变迁，如果谁不能与时具进，就有被市场淘汰的威胁，包括市场、卖场本身。早在90年代中期，杭州最旺的电子市场就是教工路电子市场，随着产业演进，顾客对电子产品销售场所本身也有了精品化的要求与期望，然而杭州电子市场置若罔闻，这恰恰给了“颐高”电脑城品牌创建与崛起的机会。
也可能源自消费者的演进。无论产品价值演进还是商业模式演进，行业演进的最终驱动力均来自消费者的演进，包括消费素质与消费能力的进步。既有的成功品牌，往往以一成不变的眼光去看待消费者，这是十分为危险的事；作为新建品牌的机会，通常就在于抢先一步把握市场新趋势， 在行业演进的新领域占据竞争的制高点，从而赢得市场的主动权。
充分利用行业演进的机会，抢占新趋势的制高点，这就是新品牌迅速崛起的战略捷径。
