在第一节介绍团队的过程中，我们列举了销售团队发展曲线图，销售团队从规范到高效的过程中，经过了震荡阶段。在震荡阶段，必会引起组织结构（管理方式）的变革，变革引起冲突，冲突带来变革。因此，我们说，冲突是必然的，不可避免的，高绩效的销售团队也同样存在着冲突，冲突是销售团队走向高效的最大推力。
一、 化解冲突的着力点
我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突？
既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：
当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀！”；
当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀！”
当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么？我请个文员过来就可以做类似的事情。”
这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级。冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训；不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。
下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突？如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。
二、 销售团队内部冲突化解方法
针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。
双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。
团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。
双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。
冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。
团队中一方高坚持，不合作，我们称之为“强制”，当领导对你强制，你只能顺应。
三、 正确判断责任归属
当发生冲突时，我们需要定义问题的责任归属，然后产生解决方案，制定和通过行动计划，最后实施和跟踪。化解冲突的关键点是定义问题的责任归属和产生解决方案。如何确定责任归属问题？我们先来思考一下两个问题：业务员销售回款不及时，是谁的责任？业务员没有把产品以应有的高价卖给客户，是谁的责任？到底是谁的责任，我们可以根据一个模型进行判断。
在爽爽矩阵中，他爽、我也爽的，叫做“双爽”，双方都感觉良好的，会导致双赢的结果。
我爽、他不爽，是他的责任。因此，他应作为本次冲突中的发起人，我作为回应人，相互制定行动方案；
我不爽、他爽，是我的责任。因此，我作为本次冲突中的发起人，他作为回应人，相互制定行动方案；
当冲突双方都感觉不爽的时候，双方都有责任，这时应该需要调停人进行调停。
从爽爽矩阵中可以看出，在冲突中，谁不爽就是谁的责任。那么我们回到之前抛出的问题，业务员销售回款不及时，是谁的责任？业务员把货卖出去了，任务完成了，很爽，货款收不回来，销售经理不爽，因此是销售经理的责任。客户的回款习惯是销售经理的行为养成的，主要责任是销售经理没有培养客户良好的回款习惯。业务员没有把产品以应有的高价卖给客户，是谁的责任？业务员把货卖出去了，完成了任务，很爽，但出货价格过底，销售经理不爽，是销售经理的责任。在下属没有能力以较高的价格卖出产品，是属于能力问题，销售经理没有针对下属的能力进行辅导与培训，是销售经理的责任。
当我们的销售团队内部，下属之间发生冲突，我们是否应该立即调停？从爽爽矩阵中知道，只有当冲突双方都感觉不爽的时候，才能出面调停。因为如果一方爽一方不爽时，销售经理就插手调停，会导致判断及处理出现偏差。
四、 化解冲突的指导
在冲突中，哪方感觉不爽，就是哪方的责任。责任方有义务作为发起人进行下一步的行动方案的制定。作为发起人，首先应该保持问题的个人属性，拥有一定的职业化视觉，把冲突的焦点集中在事情上，而不是针对人。同时，需要坚持自己的观点，直到对方了解。化解冲突的过程中逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象，如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。
在冲突中，作为回应人，需要通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围，选择非正式场合，认真听取发起人的抱怨。多运用发问技巧获得更多信息进行澄清，同时利用“接篮球法则”，先认同，后表示不同的意见，巧妙地接受部分抱怨，从而使对方感到舒服。
