当我开始发现员工需要更好的激励时，找过很多关于激励的书籍和资料，一知半解的开始“拿来主义”的组织大家学习，其中关于打造“共同愿景”也同样作为激励手段开始在不同的企业应用，后来发现这种源自于“成功学”的东西，在小企业里不仅没有真正激发出团队的长久激情，反而在激情过后令员工更怀疑企业及老板的动机来。
这一点让我困惑了很久，却又一时找不出解决办法。
后来我发现问题不是出在“共同愿景”本身上，而是支撑“共同愿景”的根基出了问题。
对于真正有抱负，也有行动力，并能快速成长的企业，“共同愿景”的确有着巨大的原动力，能够激发出整个团队积极上进、发奋图强的精神，产生强大的力量。但是，对于大多数发展缓慢的企业、分配机制落后的企业等，“共同愿景”往往会被员工最终理解为“老板在忽悠”，效果适得其反。
在这样的理解之下，员工往往只是为工作而工作，为生存而工作，拿老板多少钱就做多少事，当然不能全力以赴。
这些天，因为需要自我调整，阅读了大量的企业管理类书籍，包括人力资源、平衡计分法、执行力、成功学、商业模式与创新等等，加上这两年来对于职业生涯规划与个人职业成长的思考，突然茅塞顿开，找到一种适合小企业、发展缓慢的企业用来激励员工的新思路与新方法。
在这些企业，当发展还不能提速，企业远景不甚明朗之际，“共同愿景”往往空洞无物、流于形式，取而代之的方法应该修正为：
共同进步，实现双赢。
我曾经对企业与个人之间的双向选择做过一个描述：
个人进步速度<企业进步速度，企业淘汰个人
个人进步速度=企业进步速度，企业与个人共同发展
个人进步速度>企业进步速度，企业重用个人，不然个人淘汰企业
因此，当企业不能以快速成长的姿态展现在员工面前的时候，就尽量避免拿企业的愿景来作为激励手段，而要进一步发现员工的内在需求——职业成长。
无论怎样的企业，都是一个职业学习的平台，企业好坏与职业能力学习与提升之间，往往被很多初入职场的人或者在职场多年却无进步的人认为有着必然的联系，甚至是成正比的。正式基于这样的认识，他们才会认为在一个小企业或者发展不好的企业里是学不到东西的，之所以在这里，只不过是权宜之计、骑驴找马而已。
其实这是一个极大的误区，却又一直没有人能够给予一个有说服力的说明，所以成为多年以来存在于小企业与员工之间的一个共同的痛。
但是，当我以努客文化的核心——“七线九级”职业成长主线原理作为理论依据之后，发现这个问题迎刃而解了。
这就是个人职业“定位”。
以销售人员为例。如果企业通过帮助员工发现自我的优势及兴趣，从而选择以“营销”作为自己的职业成长目标，那么，对这名员工，就可以不必再用所谓的“共同愿景”来作为自欺欺人的激励手段了。
员工往往会因为产品或产业的原因而不喜欢目前的工作。比如我自己早期找的几份工作，销售的分别是“黑发油”、“电脑时间钟”、“果冻”等等，都不是自己喜欢的东西，也不是自己喜欢的公司，所以总是不能充满热情的投入工作，工作一段时间就问自己“难道我一辈子就卖这个？”感觉壮志难酬、英雄无用武之地。
直到几年之后，历经很多不同性质的工作及行业，才重新审视自己到底该做什么。于是我选择了“销售”。
请注意！就是这几个字：
我选择“销售”，
而不是我选择了卖“黑发油”、“电脑时间钟”、“果冻”等具体的东西。——这是本质上的区别。
因为我选择了“销售”，于是接下来的工作我都不再挑剔，因为我要做的就是：
在5年之内成为负责全国销售的销售经理——营销总监。
如此一来，卖什么对我来说已经不重要，重要的是，我要学会如何成为最优秀的销售人员，如何在5年内有资格管理一个全国性的销售团队。
当然，我做到了。
尽管在我这5年的过程中，换过4份工作，公司规模有大有小、公司发展有快有慢，但我都是做的最好的，无论是业务员、业务主管、区域经理还是大区经理，直到成为一家公司的总经理。
所以，现身说法，给员工的职业进行定位是非常重要的。
“我是卖‘黑发油’的”与“我是做‘营销’的”，两种定位，决定两种态度，从而影响两种行为……
这就是我要说的，共同进步，实现双赢。
个人通过工作实现职业成长，而一个对职业成长有追求的员工，必然会做得更好，从而给企业创造更多价值。
