企业管理的本质就是围绕制订战略并实现战略的循环过程，而业绩管理体系就是实现战略的工具或手段，再完美的战略，若没有科学、有效的业绩管理体系来配套，都会流于形式、空中楼阁。现实中，很多企业也设计了所谓的业绩管理体系，也在极力推行业绩管理体系，但就是效果不彰，收效甚微，这种情况也使一部分企业在“KPI或BSC”这种看似尖端、现代的管理游戏中败下阵来，半途而废。
难道是现代业绩管理本身出了问题，或者是不适用某些企业？答案当然是否定的，关键是执行者本身方法的科学性、有效性以及执行过程是否严谨和认真，尤其是执行过程中的“认真”，正如毛主席所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟，只要认真，形式的东西可以转为实质，反之，再有价值的实质也会流于形式。
当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第一篇即指标篇。
一、指标的来源
业绩管理效果不佳一个重要原因是指标的设计是否科学，只有设计科学的指标体系才有可能让业绩管理可以获得良好的效果，如何来提炼业绩考核指标呢？
1、指标的根本来源是战略目标 业绩管理体系目的是为了实现公司战略目标，所以战略目标即为业绩管理体系指标的根本来源。具体的方式是战略推演，根据战略目标一步步推导出各部门的业绩考核指标。
战略推导主要是根据财务模型，结合公司的组织架构，将影响企业关键价值驱动因素找到，并具体到相应的部门和岗位中，具体的推导见图1：
⑴ 第一层指标 投资资本回报率是企业考核指标中综合性最强的指标之一，用于考核具有投资中心的高层管理者最好的指标。
⑵ 第二层面指标 企业围绕提高投资资本回报率，需要提高税后净营业利润，在保持税后净营业利润不变的前提下，尽量减少投资资本的占用，或提高现有投资资本的利用率。税后净营业利润用于考核具有利润中心组织的负责人。
⑶ 第三层面指标 第三层指标包括营业利润率、商品销售收入、投资资本周转率。若要提高税后营业利润，则需要提高营业利润率和商品销售收入二项。若要降低投资资本则要提高投资资本周转率或利用率。商品销售收入又可以细分为新产品销售收入、新客户销售收入、新市场销售收入等，这些指标是考核营销系统的核心指标。
⑷ 第四层面指标 第四层面包括毛利率、其它业务收入、投资收益、税务支出、营业费用、管理费用、财务费用、营运资本周转率、固定资产周转率等。毛利率的提高是营销部门、营运、生产等部门的共同责任，企业其它业务收入的提高是该业务负责人的责任，投资收益为财务负责人或总经理的责任，税务支出为财务负责人责任等，具体指标的责任还要根据企业内部管理权限与组织架构而定，不同公司情况不同。
⑸ 第五层面指标 上述财务模型可以根据企业实际进一步分解，根据组织架构与权限落实具体部门与岗位。
２、指标来源于岗位说明书 岗位说明书是对岗位职责的描述文件，尤其对职能部门（如财务、行政等部门）的业绩考核，其指标更多地来自于其岗位说明书。例如人力资源经理的工作职责一项内容是“公司员工关系管理”，则基于该职责，考核指标设计“员工关系管理的效果”的定性指标，或设计为定量指标如“员工面谈次数”、“员工面谈完成率”等。
３、指标的第三个来源是平时工作计划 其实工作计划某种程度上也是职责的具体化，尤其是基层人员的考核，有些月度考核指标来自平时的工作计划，这些内容职位说明书未必全部反映，但又需要纳入月度考核。
４、指标来自于跨门的项目 有时候公司成立的跨部门问题解决小组，该小组的工作绩效可以纳入参与该项目员工的业绩考核中，当然也可以单独纳入项目考核，日常业绩考核仅考核项目之外的例行工作。
５、指标来自工作的薄弱环节 即在业绩考核上，笔者总结一个说法，即“哪壶不开提哪壶”，工作的薄弱环节即为该员工的考核重点，这是考核体现考核的宗旨即考核的目标是改进工作。
二、指标的分类
指标的分类的可以从多个角度进行，从平衡记分卡（BSC）角度分为：财务类、营运类（流程类）、客户类和学习与成长类；著名的管理咨询公司麦肯锡做业绩管理项目时把考核指标归为如下三类：效益类、营运类和组织类。通过指标是否量化的角度，可以将指标分为定性指标与定量指标两种，通过指标本身的特点见贤咨询又把指标分为：数值型、比例型，下面分别阐述。
1、 从平衡记分卡（BSC）角度分类及举例见表
麦肯锡公司的三类指标划分标准与平衡记分卡基本一样，它的效益类就等于BSC的财务类、营运类完全相同、组织类相当于BSC的学习与成长类，在这里不再赘述。
2、定量指标与定性指标 定量指标如销售额、ROIC、自由现金流等可以精确计算的指标，定性指标与之相反，如员工技能提升情况、职责履行度等。有人说既然定性指标不量化，打分时主观性随意性较大，干脆不要定性指标，全部是定量指标。其实这种想法是错误的，虽然定性指标难以量化，但可以细化评分标准、同时定性指标考察的更多是长期的内容。根据笔者的经验，定量指标与定性指标两者缺一不可，但要以定量指标为主。
要想考核方案具有实操性，要求对指标的评分标准进行具体化，即可以量化的指标必须量化，定性指标必须细化，如何细化定性指标？我们来看一个例子。
对仓库管理员的考核，考核指标是“滞销商品处理”，考核目的是督促仓库管理员密切关注仓库的滞销商品，及时发现，并建议相关部门尽快处理。该指标首先是一个定性指标，根据定性指标需要细化的原则，我们在评分方法上进行如下细化：
•优:清楚地找出呆滞商品，并提供建议解决方案，仓库呆滞商品极少（120%）
•良:清楚地找出呆滞商品，并提供建议解决方案，仓库里有一定量呆滞商品 （85％）
•中:有呆滞商品管理意识，可以分析并找出呆滞商品，但处理力度不够，仓库有较多呆滞商品（60％）
•差:无呆滞商品管理意识，仓库中有较多呆滞商品却浑然不知 （30％）
•劣:无呆滞商品管理意识，仓库中有很多呆滞商品却浑然不知,即使被主管告知也不积极处理 （0％）
通过细化尽量减少了定性指标在评分时的主观随意性，确保了考核的信度与效度，同时也降低了评分的难度。
3、根据指标本身的数据统计方式分为数值型、比例型，下面来阐述这量中类型。
⑴ 数值型，指标的结果本身是一个绝对的数值，例如销售额、自由现金流、差错次数等，数值型考核指标好处是相对简单和直接，因此在考核中应用广泛。
但有些情况下不适合使用数值型，因为基数不同，如考核生产经理每月加班时数，目标控制在100小时内，目标的确定根据上历史年的数据，通过分析上年历史数据可知，每月加班次数为120小时左右，同时去年的每月产值500万左右，而今年每月计划产值是1000万元，假设其它生产条件不变，这个目标就很难实现了，原因是这个指标应该相使用比例型指标。这个指标可以改为每万元产值的加班时时数，上年的历史数据120/500=0.24小时/万元，今年可以确定目标值为0.18小时/万元，这个就规避了基数不同带来的差异。
⑵ 比例型指标与数值型恰恰相反，比例型指标是通过分子与分母统计出来的，所以比例性的指标都是相对数字，相对数字的可以规避由于基数不同所带来的误差，但是它的缺点是不够直观与直接，让被考核者不易理解，计算也相对麻烦。这类指标有员工离职率、投资资产回报率（ROIC）、ROE、毛利率等
数值型指标与比例型指标在一定情况可以相互转化，只要考虑到基数的变化即可，根据基数的变化可以把比例型调整为数值型。
三、指标的数量
设计良好的绩效管理体系，指标数量也有一定要求，不能过多也不能过少，指标过多，重点不突出，考核工作量大；指标过少，容易偏颇，不能均衡发展，那多少考核指标合适呢？
根据笔者的多年的绩效管理体系设计经验，对于中高层管理者可以达到5-10个指标，对于一般人员可以适当少点，数量３－７个考核指标。
四、好的指标特征
好的业指标是绩效管理的获得成功的必要条件，好的业绩指标具有哪些特征呢？应具有重要性、可衡量性、可控制性和平衡性，下面详细说明。
1、重要性，其实每个岗位要的做的工作都很多，但作为指标不可能把当事人的每项工作都进行考核，所以使用KPI作为绩效管理工具时要抓住“关键”二字，关键的指标也是对岗位最重要的指标。
2、可衡量性 即是否得到此数据，并可以量化并客观地表达？指标是否有标准可以衡量？定义或计算方法是否明确统一？这些都是衡量一个指标的是否可衡量的标准。例如，要考核食堂的饭菜的口味，“饭菜口味”要想能够进行考核，必须可衡量，否则不能用于考核，当然，衡量“饭菜口味”好坏的一个标准是看每天员工倒掉的饭菜数量多少。
3、可控性 可控性是说考核指标对被考核人的控制性有多大，或者说被考核人是否可以通过工作努力明显改善此指标。例如对一个公司前台文员考核公司投资资本回报率，该文员无论多么努力，很难对公司的投资资本回报率产生多大影响，但这个指标用来考核公司CEO就再合适不过了。
4、平衡性 考核指标能够比较全面的反映一个岗位的真实绩效状况，不能偏颇，所以指标不可以过少，至少3个以上（因为三点确定一个平面），指标的平衡性还可以通过调节权重来实现。
