企业管理的本质就是围绕制订战略并实现战略的循环过程，而业绩管理体系就是实现战略的工具或手段，再完美的战略，若没有科学、有效的业绩管理体系来配套，都会流于形式、空中楼阁。现实中，很多企业也设计了所谓的业绩管理体系，也在极力推行业绩管理体系，但就是效果不彰，收效甚微，这种情况也使一部分企业在“KPI或BSC”这种看似尖端、现代的管理游戏中败下阵来，半途而废。
难道是现代业绩管理本身出了问题，或者是不适用某些企业？答案当然是否定的，关键是执行者本身方法的科学性、有效性以及执行过程是否严谨和认真，尤其是执行过程中的“认真”，正如毛主席所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟，只要认真，形式的东西可以转为实质，反之，再有价值的实质也会流于形式。
当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第六篇即资料来源篇。
资料来源与评分标准是绩效管理体系设计中最容易忽略的部分，根据笔者的经验，纵观国内KPI考核表，约有70%以上没有这两项内容，而恰恰这两项内容是反映考核是否具有实操性的关键标志。笔者的经验，在设计设计绩效管理体系时，不用去思考你用的究竟是使用KPI、BSC还是360度考核，根据你的实际需要任意交叉使用，真正的绩效管理体系设计高手，可以做了像武林高手一样“手中无剑，心中有剑”。
明确资料来源有几大好处，第一、数据来源一致的话，减少了考核发生的分歧，确保了考核的有效性。第二、数据来源是体现360度考核的思想的有效办法。为什么这样说呢？如质检部经理的一项工作是产品出厂质量把关，可以由销售经理从客户的反馈中得知，对质检经理的该项指标考核，数据来源就来自销售经理，销售经理平时对客户的投诉/反馈做相关记录，月底考核时提供给人力资源部，作为对质检经理该项打分的依据。这样就是实现了３６０度考核。同时在企业内部下一道工序为上一道工序的考核提供数据；工作流程的下一个环节为上一个环节考核提供数据，一环扣一环。所以，笔者常常给企业老板们说，其实做绩效的另一大好处是可以把管理的各个环节打通理顺，通过资料来源的梳理与规划，打通了企业内经络。
哪些部门是提供资料的部门呢？其实所有的部门都是可能是提供资料的部门，只要与其它部门有接口，都可以提供用来评价与你相接的部门绩效的数据与资料。但有的部门提供的相对比较少一些，而有的部门提供比较多，提供数据量最大的两个部门分别是财务部和ＩＴ部门。
根据笔者咨询经验，为了便于提供数据的部门更好地提供考核数据，人力资源部需要做的一项工作就是把提供数据部门需要提供的数据以清单的形式罗列给当事人，在考核期末，提供数据的部门如期将数据交到人力资源部或者是被考核人的上级处。
