说起工作分析，从事人力资源工作的朋友都比较熟悉，大家对于工作分析的了解主要集中在如何进行《岗位说明书》的编写，以及如何基于《岗位说明书》进行岗位价值评估，加之这一成果相对人力资源管理的其他“两大件”－考核、薪酬，在组织方面的应用不是那么直接，与员工的利益关系不是那么紧密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在绩效考核与薪酬设计中发挥“基础性作用”，单纯就工作分析的成果而言，作用不大。还有人更直截了当地认为，《岗位说明书》编写完成之日，也就是它束之高阁之时。
工作分析真的只有“基础性作用”吗？工作分析的过程真的只是简单的编写《岗位说明书》的过程吗？是我们对于工作分析的方法和技术没有完全掌握，还是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一样“实实在在”？带着这些问题，让我们重新回顾与思考：什么是工作分析？
工作分析思想最早起源于古希腊时期，著名的思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：“社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。”近一个世纪以来，国内外学者对于工作分析给出了多种定义，一个比较典型的定义是：“所谓工作分析，即分析者采用科学的手段与技术，对每个岗位的工作结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定岗位工作要素特点、性质与要求的过程。”从这一定义我们不难发现，工作分析必须具备以下三个要素，一是分析者，二是科学的手段与技术，三是分析的目标（即：岗位工作的结构因素、性质、相互关系与要求等）。要使得工作分析良好地发挥作用，以上三个要素的整体均好是必须的。
从分析者的角度来看，随着管理水平的提高，分析者的专业能力是逐步上升的，目前企业从事工作分析的人员多为企业管理及人力资源专业，为企业提供工作分析服务的咨询人员也是以人力资源或工商管理专业为主，上述人员专业水平肯定可以满足需要，当前经常出现的问题是：分析者的实践经验不足，或对基层岗位的体验不够，“照猫画虎”或者“想当然”，导致工作分析的结果不能很好地反映岗位工作的特点、性质与要求。
从工作分析的目标－岗位－来看，近年来，组织环境变化频繁，组织理念不断更新，集团管理、跨国管理、多维矩阵、扁平化、战略业务单元、跨职能团队、项目管理等组织模式都已在企业广泛应用。在更加复杂和灵活的架构下，越来越多的任务型团队、项目团队等“非常设组织”开始担任重要角色；大型企业开始采用三维甚至四维矩阵，每个岗位在其中担当着多种角色；集团管理中，岗位职责更多地来自于对下属企业管理的“垂直责任”，依赖于集团管控模式的确立……这些问题都令我们感觉到，工作分析的对象－岗位的特征日趋复杂，单一的分析角度、简单的分析方法可能难以满足需要。
再看工作分析的手段与技术。系统的工作分析最早出现在19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。泰勒提出的科学管理原理主要是确定工作的标准化作业方法、选择标准化的作业工具、确定标准作业时间、制定单位时间标准工作量。在泰勒等人科学研究的基础上，工作分析与工作评价制度逐步建立，并首先在工商企业中得到推广和应用。早期的工作分析侧重于对岗位信息的定性描述，随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，以及人们对工作分析结果要求的提高，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现，各种工作分析系统纷纷建立，工作分析方法趋于多样化、系统化，并在20世纪70－80年代逐步趋于成熟。从目前中国企业的应用情况来看，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、写实法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法，等等。
上述方法有一个共性的问题，就是：“就岗位论岗位”，只是关注如何更客观、更准确地把目标岗位分析清楚、描述明白，并没有把这个岗位放到企业运营的大背景之下去考虑。换句话说，以上方法研究的主要是“点效率”，还没有上升到“线效率”的层面。而事实上，我们的岗位是由无数的“任务”组成的，每一个“任务”都是流经本岗位的“线”－工作流－的组成环节。不考虑流程的优化、片面追求针对具体岗位的工作分析技术与方法，必然带来的结果是“局部效率最优，整体效率非优”的局面。因此，流程研究必须要成为工作分析的前置条件。脱离流程谈工作分析，就不可能把岗位职责理清楚、理完善，反而可能导致岗位之间工作配合关系理不顺，岗位职责越清楚，“部门墙”越严重，反而降低了组织的运行效率，破坏了和谐的组织氛围。
由此，我们不难得出结论，工作分析的对象日益复杂，而工作分析的方法本身还没有实现基于流程的全面升级，这就必然导致“对象”与“方法”的脱节，结果是：尽管我们花了很大的精力、按照经典的方法开展了工作分析，但却不能对现实岗位的工作产生具体的指导作用，成果的可用性大大降低。因此，必须超越岗位的界限去研究工作分析问题，才能真正找到实现组织效率最优的途径，而“基于流程的三层面工作分析方法”，正是基于上述问题所提出的、以流程为基础的工作分析工具与方法的组合。
“基于流程的三层面工作分析方法”的基本思路是：承认组织存在公司层、部门层、岗位层三个层面，且各层面在组织中承担的使命不同，所对应的流程层面也不同，工作分析应从各层次所对应的流程入手，自上而下依次完成组织功能分析及架构设计、岗位职责分析及岗位设计、作业分析及作业标准设计。如此进行的工作分析既兼顾了流程的优化，又可形成层次分明、对不同层面均有较强适用性和操作性的管理文件体系，从而对企业的管理工作起到直接的指导作用。以下简要介绍该方法的操作内容。
一、公司层面的工作分析。
公司层面的工作分析，即站在公司整体考虑，如何进行功能与组织架构设计。对企业来说，解决的是有什么功能、设什么部门、定什么职责的问题。
实际操作中，公司层面工作分析的依据有三个，一个是企业战略，一个是业务模式，一个是标杆借鉴，而上述依据最终都会落实到：如何使得公司层面的流程最优化运作。
在公司层面的工作分析中，我们所研究的流程即企业的价值链。作为一个企业来说，主价值链就是企业最核心的业务流程，例如：一家汽车企业的价值链为“产品研发－采购－制造－物流－营销－售后服务”，这个链条就是企业的基本业务流程（具体到一家企业，由于存在多种业务模式，可能有若干个业务流程）；同时，价值链的支持环节代表了企业为保证业务流程正常运营所必须的支持与保障功能，如：财务、人力资源等等。
公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构方式。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
二、部门层面的工作分析。
部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？
部门工作分析是我们应用最多的层面，我们的基本理念是：把“岗位”放到组织的大环境中去研究和考虑。针对具体岗位而言，从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级组织赋予的使命；对下，要对所管理的下属行使管理责任，如此“十字对标”就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。
具体到横向的流程，我们首先搭建企业的流程框架，在此基础上，针对一级流程展开，完成全部二级流程的梳理和描绘，并通过工作坊、流程优化软件等方式对流程进行评估和优化。需要特别注意的是，在部门层面的工作分析中，我们主要研究的是跨部门的流程。在流程优化的基础上，把各流程中针对某岗位的“任务”整合起来，作为该岗位的职责，也作为是否设置该岗位的判定依据。有些研究者也采用聚焦表、职责分配表等进行工作分析，这些工具的本质都是流程的另类表述方式。
部门层面基于流程工作分析的成果包括《流程手册》和《岗位说明书》，对于企业运作管理层面的指导意义较强，是运作管理的基础性文件。
三、岗位层面的工作分析。
岗位层面的工作分析，即站在岗位的角度考虑：要圆满履行职责，需要完成哪些具体任务，完成各项任务的程序、标准是什么？任务的工作量有多少？需要设置多少编制？
起源于科学管理理论的工作分析方法，原本在这一层面的研究是很细致和深入的，但从目前我国企业应用的状况来看，这个层面的研究比较薄弱，这也是工作分析成果“深不下去”的原因之一。
岗位层面的工作分析，首先依据的是岗位层面的流程体系，也就是企业的三级流程体系。所谓三级流程，是指针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程，部分企业的作业规范、“操作票”等就属于这类流程。我们从《岗位说明中》中所观察到的职责，是相对概括和抽象的，如“负责办公室印鉴管理”，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何用印，如何登记，如何对印鉴进行保管，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。正因如此，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，基于三级流程，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新来的人员一看便知。岗位层面的工作分析，常常采用的方法是跟班写实法、观察法等，只有通过这些方法，才能准确地掌握岗位工作任务的操作流程、操作频率和控制要点，而这些正是工作分析最基本和最重要的方法，当然，所需要的资源和投入也相对较多。
岗位层面工作分析的成果叫做《作业指导书》或《操作指导书》，对于劳动密集岗位（如：车工）、高风险岗位（如：高压电工）以及从事大量重复工作的岗位（如：接线员）等具有很好的指导和规范作用。同时，岗位层面的工作分析还可以提供岗位操作的工作量记录，从而作为计算劳动定额或人员编制的依据。
四、“基于流程的三层面工作分析”应用案例。
在某国有卷烟销售公司的组织及人力资源管理方案设计中，我们应用“基于流程的三层面工作分析方法”，取得了较好的效果。
首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条（销售、烟叶、专卖）进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。
在组织架构基本确定的基础上，我们与企业管理层共同确定了公司的流程框架，明确了二级流程清单，开始进行二级流程的描绘、梳理和优化。基于部门职责和二级流程优化的成果，我们进行岗位设计方案的论证，并组织编写了《岗位说明书》，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求。
为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员”的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了100多名一线人员的工作，采用《跟班写实表》记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了《一线岗位作业指导书》、《一线岗位劳动定额方案》及《一线岗位业绩考核办法》。
当前，项目的各项成果已经在该公司全面启用。客户反映，改革之后企业的组织架构更加合理，岗位设置更加科学，工作标准更加精准，对于规范管理体系、明确责权分派、提高劳动效率、提升管理水平起到了很好的作用。
同样是工作分析，由于采用了“基于流程的三层面工作分析方法”，针对企业的不同层面，分别提供了有针对性的解决方案，也使得工作分析的成果达到了全面、深入的应用。由此可见，工作分析不是只有“基础性作用”，也不是只能够出产《岗位说明书》，只要选择方法得当，完全是能够对企业各层面的组织运作起到实实在在的规划、规范和规制作用。
