20世纪80年代以来，流通领域的主导权由生产企业转向零售企业。在买方市场条件下，零售商对供应商的要求愈加苛刻。一是苛刻的交易条件，在商品供价、售后服务、交货期限、汇款帐期、销售量的要求上都加以诸多苛刻条件；二是名目繁多的费用，如进场费、上架费、条码费、广告费、推广费、特殊陈列费等等。
随着市场的竞争加剧，零售商业逐渐认识到，单凭高压策略很难在激烈的市场竞争中胜出，零售企业要想得到很好的发展同样离不开供应商的支持。我从对目前供应商生存状况做过简单的调查，很多供应商都有同一个感觉，感觉现在零售商比以前的态度好了很多，不在是供应商的热脸贴在零售商的冷屁股上，零售商也开始平下心来跟供应商探讨如何才能将市场做大做强，这虽是个很小细微的细节，但也说明零售商和供应商的关系发生了一些微妙的变化了。
为了顺应市场的发展规律，满足客户需求，积极应对国际竞争，合作是零售商和供应商的必然选择。零售商与供应商若要搭建稳定的合作关系，需从以下几点出发：
一、培养核心竞争力，明确自身定位
无论是零售商还是供应商都不具备全面的核心资源，企业要想在激烈的竞争中立足，必须依靠合作伙伴整体力量与竞争对手抗衡。
供应商可以依赖零售商的发展迅速开拓市场，抢占市场份额，规避市场风险；零售商也不在像以前那样坐在办公室里等待供应商上门谈业务，他们也学会了考察市场，参观各种展览会，寻找新的商品，提升自身的竞争实力。发现适合自己企业的商品也会主动联系供应商，对于自己看中的商品，条件都会给予很好的优惠政策，甚至是零费用进场。
二、再造企业内部业务流程，提高运营效率
零供双方的合作不但是业务部与采购部门的合作，还包括物流部、财务部等部门的合作，零供双方在合作的过程中，只有个部门协调运作，才能发挥它们的优势，任何一个环节出了问题都可能影响到其他部门的工作效率，这就讲究协调与配合。不在是像以前做流通市场时那样，机械式简单的送货完事，而强调的是整体运作。
三、广泛采用信息技术，实现信息共享
零售商和供应商通过商流、物流、信息流、资金流联系起来，这四种流可以再次归纳一下分为两类，一类是物流，一类是信息流，因为商流和资金流均可以通过信息流来实现。
随着IT技术的应用，零售商也开始正视这一点，特别是外资零售商更加注重对数据的分析，开通了商务网，为供应商提供了销售、库存、对账、扣费、订单等数据，供应商只要上网就能知道每天的销售情况，那个商品销售的占比高些，哪个产品销售的不是很好，在零售商各门店的库存情况，财务上对账、结款情况，都一目了然。信息共享，使零供双方无缝链接，最大限度地增加企业间信息的透明度，大大增加了企业决策的可靠性，降低经营风险和成本。
四、建立相互信任的机制和组织架构
零供合作要想形成战略合作伙伴关系，不能单单是业务部门的紧密联系，而是从各个层面上都要有所动作，上到零供双方的高层，都要定期或不定期的组织碰面会，将一些新的想法与思路拿出来交流探讨。建立互信机制这点很重要，没有一个良好的机制与组织关系，信息系统再卓越，也往往发挥不了良好的作用。因此确立零供双方的信任关系是决定合作成败的首要问题。建立相互信任机制是零供双方成功合作不可或缺的润滑剂和动力。
