惊闻曾获得杰出营销经理人奖的杨总业已离开某龙头企业，有点惶然。现在想来，也难怪在2008年10月我与他的那个电话，正在闲话营销，不知为何？此君猛然发此感叹“老板总是以为销售低迷是人为造成的，总是以为换人就能改变销售现状，实际上怎么会是这样的呢？竞争环境，市场环境，市场资源，渠道资源，渠道商，产品力等各方面都在制约区域销售的增长呀!区域销售及市场格局的形成由来已久，换个脑袋，拿出三招两式的绝招即能改变的了吗？顾客的对品牌认知需要培养，销售、渠道商这两个队伍需要建设，渠道架构的建设，终端客户建设，单店销售卖力的提高都要有一个成长的过程呀。”现在想来离开和当时所处的环境及市场格局大约是有一定联系的。今日再回味此话，感觉，顿悟！
换脑袋≠换销量这是个很浅显的道理，但却折射出一个营销群体的生存状态，一个群体中关健人物的惯性思维“老板”带给职业经理人这个群体发展所带来的硬伤。纵观国内目前的成功的民营企业，全国性品牌区域性品牌基本都有一个英雄式老板，大多是靠个人魅力打天下，而老板更相信他是靠个人及自己所带的一个团队才是做大的根本。可是，企业一旦发展到国内知名品牌，则更多的是依靠销售体系的推动。大小企业皆如此，要做好销售，往往需要多方面，全方位的市场投入，而且是持续的长久的投入，才能够换来市场角色中老大的地位，才能得到整个销售环节的认可，顾客的认可。销售的快速成长决不是短期内换个人的就能迅速改变的。当然我们并不否认，人是市场运作中最重要的资源，对区域销售提升起到关健性的作用，优秀的销售经理通过市场调研能够迅速找到适合区域发展的运营模式，及时调整市场格局，合理搭配市场资源，调动销售各环节的力量，在加上个人及团队的努力，必将会把市场改变一些的，大约是30%左右的增长，即使这样的增长也是需要时间及公司费用的投入换来的，而不只是个人的魅力所致。这是符合事物客观发展规律的。但现实则是销售下滑，企业的支持部门以及老板却将败因归于人员不力。而不去反思营销体系是否适合区域操作。当企业的销售业绩达不到理想或目标要求时，或者假以时日未见销量增长时，企业会认为是区域营销经理的思路有偏差，需要调整思路，那么培养一种新的思路的代价显然是巨大，且耗费时间的。因此在营销界的坊间，曾流传过一句话，“不换脑袋就换人”对于老板来说，改变思路，当然还不如换个新人来的快。因此，通过换脑袋来换销量，就成了唯一不败的法宝。当然，从另一个角度来说此事促成了一个行业的高速成长，成就了大量的猎头。
换脑袋，换人员，想当然的就以为会有销量。这里，老板有没有思考，你要找人员的适应度与区域市场的发展是致的吗？费尽心思，花费费用招来的人，他现在在做什么？他现在就是精英，为什么要到你这里来打工呢？况且到贵公司来也没有什么太多的长处呀，人脉也不熟悉？所以出现了招人难，招精英更难的现状。因此，笔者认为，作为企业，要思考的有以下几个问题：
1、企业有没有足够的品牌力来吸引精英人才加盟我的公司。
2、企业有没有足够的福利及待遇来诱使他来公司。
3、企业有没有足够的平台，这个平台有什么资源可供他发挥出色。
4、企业有没有给予相应期权或股权来进行刺激人才。
5、企业有没有足够的号召力，及领导力。
如果以上都没有，那么请你不妨思考以下问题：
既然是精英，想必待遇及人脉应该都不错，为什么要来贵公司。
既然是精英，为什么要跳呢？
现在的人员的是不是精英，他的能力是否全部发挥了呢？
是否给他了足够支持了呢？
第三如果他在本行业做得很出色，为什么没有被别的公司录用呢？
实际上“强势品牌的弱势区域历来就是有的”，不管你做什么产品，你在哪个企业，能征善战的将军，老板一定不会让你无城可攻的，所以做好一个市场后，下一个等待你的就另一个弱势区域，直到你提升或消沉为止，否则老板不会让你停下的。
以上探讨的是人的问题，企业认为换人就可以得到销量的提升，本身就是有问题的，除非那个人不俱备担任现有职务，或者不想做，抑或是做错了。否则一般不建议通过换人来换销量，而应该考量的是，是不是销售体系的问题，试想销售体系健全的外资人员及区域为什么会相对稳定呢？是他在定岗的时候就很清楚他要招的人吗？还是他有更好的体系来保障市场的发展呢？通过最近几年人才的交流（外企进入与进入外企），我发现并不是人的问题，同样的一个产品推广放在外企一定能成功，而在内企就可能会夭折。原因很简单，外企做事先经过很系统的调研，分析，试用，推广等一系列的事情做完了以后，才开始新品的推广，而内企则相反，很多事情是变化中而来的，看到对手一个产品做的不错，马上跟进，依据就是对手做的好。例如日常生活中的奶茶，奶粉等。同样的营销人员，做的是同样的产品，同样的区域，不同的品牌结果不同，如果不考虑成功背后的诸多因素，而一味的责怪人员，显然是有失公正。
如果采用事物推理法，那么以上所说的大约是上销量，首先要有一个销售体系来进行支撑的，否则销量的提升是虚浮的，其次要有相对固定的网络，相对固定的服务标准，后台支持标准，要有集团化，持续化的作战方式来支撑。反观内企推出的新品类，新潮流，新项目好则一年之久，差则一季之久，老板看不到成效则立即叫停，整改，整改的结果为人的问题。好，那就换人；其实，这也怪不得企业老板这样做，因为国内的商业运营时间较短，运营模式还不是太渐全，多是摸着石头过河，“大多企业是挖个外企的资深经理，照猫画虎开始操作；再加上公司的利润来源，资金来源本来就不是太充足，那么当花掉白花花的银子，看不到当初应有的效果，老板自然要换人。”再者资深销售人员自信心过足，认为自己操控的新项目，推出的新品类一定能成功，不会失败。因此，在推出这个新体系时，销售人员呈现给老板是幅绝美的画面，绿草茵茵，蓝天白云。岂不知那是诗意的境地，过多的污染（竞争）带来的不确定的风险性，一旦不成功应该如何应对等。结果就造成今天的状态，项目上马成功回转则风光无限，项目下马自己落马的境地。
体系和流程是支撑销售的基础平台，平台不稳光靠换脑袋就想当然的以为会有销售的突破的是不太可能的。因此，换脑袋主要是为体系再造，流程再造，从而稳步提升销量，而不是快速提高销量。
