游成都武侯祠，深感刘备及后人对诸葛亮的爱戴。实际上，从历史资料来看，诸葛亮的业绩并不好。战果上，穷兵黩武，六次北伐，六次失败。战略上，《隆中对》在毛泽东看来，并不高明。毛泽东历来主张集中优势兵力，各个歼灭敌人，而《隆中对》误在分散了本来不强的兵力。陈寿在《三国志》中感叹：“概应变将略，非其所长欤！”
能力和业绩并不出众的诸葛亮，为什么深得刘备赏识呢？除了诸葛亮的很多长处，例如“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神以外，我认为，诸葛亮的上行管理(up management)能力是一个重要原因。
上行管理能力，是与上级建立信任关系的能力。这种信任，体现在上级对其品德的放心以及对其能力的肯定。企业高管不可能单纯依靠上行管理而为企业带来成功。只有上行管理能力，而没有为企业创造价值的能力的领导人才，我称之为“伪领导人才”。这种人，大企业，特别是跨国大企业，多。
虽说上行管理能力不是领导力的核心，但是上行管理不好，连为企业带来成功的机会都没有，自己的生存都成问题。
比如，韩信、岳飞，都在上行管理能力上有重大缺陷，这种缺陷在一定程度上注定两人的悲剧命运。
而本月初，上任才六个月的通用汽车CEO Fritz Henderson辞职，据媒体报道，也是与董事会关系恶化所致。国内众多空降私企的CEO的失败，也多与上行管理有关。
因为上行管理能力如此重要，所以管理学大师彼得德鲁克两次撰文《如何管理老板》 (How to manage the boss?)他老人家给经理人提了三个建议：
第一， 不要让老板吃惊，不论理由听起来多么冠冕堂皇。原因是老板喜欢控制局面的感觉，而讨厌失控的感觉。我觉得德鲁克的观点非常有道理，特别是在信息时代，没有什么时空障碍可以阻断上行沟通。
第二， 多看老板的优点。老板之所以成为老板，必有其过人之处。
第三， 由衷地赞美老板。看来，德鲁克也鼓励经理人拍马屁，不过“由衷”二字很重要，否则，稍微有点儿头脑的老板都会觉得肉麻。在我这个心理学研究人员看来，老板也是人，内心深处也是一个孩子，对自己也没有绝对的把握，所以需要定期的表扬、肯定。
上行管理并不是一味受制于人，下级可以选择、炒掉上级。
什么样的老板不能跟，而且一旦误跟，必须炒掉呢？根据我的经验，有两种老板不能跟。第一，违法乱纪、总在守法与犯罪的灰色地带游走的老板不能跟。顶头上司犯罪，下属很难独善其身。玩火久了，必引火烧身。这个世界，还是有很多奉公守法也能赚钱的行业和企业的。第二，喜怒无常的老板不能跟，除非你有受虐倾向，或者你没有才能，只好靠忍气吞声、低三下四混饭吃。老板的情绪管理好坏，决定下属的工作环境，乃至生活质量的好坏。
我提出领导风格研究框架——二十三对领导风格维度，其中三对是上行管理维度：参与-待命(与上级关系的主动性)、独立-求助(与上级关系的距离感)、争取-让步(与上级的权力分配)。
参与，即主动与领导沟通自己的工作，并提出建议。这种方式，做得多了，领导不胜其烦。待命，即完成领导的指令之后，静候下一个指令。这种方式，做得多了，领导觉得下属不够主动。
独立，即遇到困难，不轻易向领导寻求帮助，而独立完成任务。求助，即遇到困难，及时向领导求助，包括澄清领导意图，请求更多资源配置。独立过分了，容易做砸事情；求助过分了，容易显得无能、不能独当一面。
争取，说的是发现领导判断有误，据理力争。让步，说的是听领导的，哪怕领导的判断是错的。争取过多，让步过多，都让领导不满。
所以，如何在“参与”与“待命”、“独立”与“求助”、“争取”与“让步”之间达到平衡，是上行管理的艺术。
但不难看出的是，上行管理比下行管理难得多。为什么？主要是因为上级与下级之间固有的三个落差：权力落差、信息落差、智力落差。
权力落差：上级就应该说了算，下级就应该听上级的，这是天经地义的事。对话中，上级可以打断下级，下级不可以打断上级，否则，就是不职业。上级误解下级，一定是下级没讲清楚；下级误解上级，一定是下级理解能力差。
信息落差：上级因为职位关系，站得高，所以看得远。因此，下级很难判断上级的判断到底是否准确，所以，不可贸然提出不同意见，教导上级。
智力落差，则分两种情况：上级智力高于下级，下级智力高于上级。前者好办，后者，则需要下级格外用心。自以为智力高于上级的经理人，我建议他重新阅读上文彼得德鲁克的三条建议。
［作者本名李峰，香港大学心理学博士，怡安亚太咨询(Aon Consulting Asia Pacific)首席领导力顾问，他刚刚出版了《五大品质：卓越领导力心理基因解码》］
