两年多，在全球金融危机中，国内众多大中型企业正处在“蛰伏”整理，苦炼内功，等待经济复苏后，迅速起跑的关键阶段，企业正进行着一场被动和主动相间的变革。
作为一名企业管理诊断者，始终关注着企业在逆势中前进的每一步，同时和企业一道领略了这场风暴的变幻多姿，也献策于一方，帮助企业走出泥泞，感悟良多。
风雨一载又年终。今天就企业在经济萧落时期进行内部整理中，表现出来的一些突出问题说出来，文章上篇以我参与调查、研究、指导过的某大型企业为案例，主要谈谈企业文化、执行力方面的建议，下篇我们主要谈谈人力资源方面的问题。
三、人力资源之谏
某公司在用人方面存在着一种潜规则，就是依领导的喜好和与自己关系的疏密用人。不是从是否有利于公司的发展出发，不是完全唯才、唯德是举。
二是把人才没有看作一种重要的企业资源，只是看作劳动力，没有丢失人才就是丢失资源的高度认识，对人才重视不够。国有大企业的官僚思想非常严重：反正是国有企业，多谁一个少谁一个没关系，人才的去留更与自己无关痛痒，不会损失什么。
三是不能给人才提供一个良好的发展空间，难以留住人才；忽视了马斯洛的需求层次论的道理，取而代之的是“猪蓝子”理论（只要解决了最低需求温饱问题即可），而忽视了人受尊重、归属感、求知、自我价值实现等较高层次的需求。近几年某公司有经验的大学生流失严重，我想主要的原因就是这些。
四是人力资源严重内耗，“环境留人，感情留人”难以实现。有的单位搞帮派、搞党争，大学生整天处在这样的环境中，大量的精力不得不放在应对这些事情上，得不到应有的尊重，有的因人际关系紧张压抑，有的受到不公正的待遇，有的进厂数年的大学生则由于长期得不到重用、施展才华而对单位丧失信心，所以他们才不得不选择了另栖他处。这些人“食不饱，力不足，才美不外见”，如此这般，还怎么来要求他们忠诚企业。
针对某公司人力资源方面的问题，应采取以下应对措施：
1、实施人力资源战略，制订人力资源中长期规划，进行需求分析，根据需求面向社会和公司内部公开招聘，搞活用人机制，使有识之士脱颖而出，解决公司急需人才短缺的问题，改变集团企业大一统、不对外交流的用人思想。要从公司的生存和发展出发，建立多元化的“引才”、“荐才”机制。
2、加强对领导干部的甄选、培养和使用，要注重其“德”与“才”的同步考核，实行“能者上、庸者下，能上能下”的制度，废除企业领导干部终身制。对于某些领导干部岗位可以采取公开竞聘上岗，范围可以扩大到公司一般职员和社会人员，只要是德才兼备、工作能力强的人员都可以吸收进来。这点我们应该向曹操学习。
3、对重点岗位的干部或工作人员，可以试行岗位末尾选择制度。具体做法是：在量化考核的基础上，对连续四个季度或更长时间内，没有正当理由不能按标准完成岗位工作任务的干部，劝其退岗，重新选拔人员接任；对于一般工作人员，实行全员量化打分，在一段时间内若连续3次排名居最后的，劝其待岗接受培训。以上两种方法均应有固定比率。
4、公司必须树立“以人为本”的企业文化和氛围。激励理论告诉我们：工资、福利、各种劳动保障的改善只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是要对员工起到激励作用，还必须在感情归属感、受到尊重和承认、员工自我价值的实现上下工夫。在“育才”、“留才”方面，除了要公平、公正地进行分配，体现“劳有所获，多劳多得”的思想外，还要为员工创造一个宽松和谐、团结友善的工作环境和一个展现自我、实现个人才能的舞台，尤其对大学生，他们思想活泼、敏锐，富有激情，更应该加强这方面的引导。
海尔曾经的价值观是“先造人才，再造名牌”。其注重人才的培养和选用，建成了博士硕士楼，对有突出贡献的专家给予10万元上奖励。上海某公司为退休老职工年逾七旬的“终身工程师”塑造了一尊半身雕像；青岛啤酒厂“五一”节时，在工人日报上用整版幅面宣传本企业的9位劳模，这些体现了企业尊重和爱惜人才的价值观。
某公司不该说缺乏人才，而是缺乏培养和造就人才的完善的机制。近年来某公司的专家、高工和新进厂的大中专毕业生严重流失，还有的职工业余时间利用技术在外打工，在工厂里却老出废品。这些都说明了公司人才机制中的一些问题，企业是否能为培养和造就人才提供良好的环境和氛围，员工在其中是否能充分实现自身的价值和目标，是问题的关键所在。
5、要在公司和员工之间构建一个“利益共同体”，企业的使命和愿景要和员工的目标、理想形成和谐的统一，只有这样员工和企业之间才能同呼吸、共命运，携手前行。比如怎样形成象股份制公司一样,每一位员工都是公司的“小股东”,与公司的命运捆绑的机制,时刻注意解决好企业使命和每位员工成长目标之间的关系,怎么才能使员工和企业之间形成一荣俱荣、一损俱损的血肉纽带？员工的职业生涯和企业的发展能否吻合？使职工“为企业打工”的思想转变为“为自己工作”的意识 ，形成“公司靠我发展，我靠公司生存”的意识氛围。
某公司拥有上亿资产以及精良的加工设备，有国家级的专家和众多高工、工程师；曾承担过国家重要的科研任务，攻克多项技术难关；还有近万名激情进取、吃苦耐劳、敢打硬仗的员工队伍，人气旺盛。这都是优势所在。公司在改革的过程中，也曾有过一些有益的尝试，但改革的方式、力度仍略显保守，部分机构仍较臃肿，公司目前正呼唤一场全新的变革和一些无畏的改革者。
改革总是一个艰难和复杂的过程。从商鞅变法、王安石变法，再到戊戌变法，每一次变革都充满着动荡和斗争，最终都由于不是最高决策者直接推动或最高决策者中途退位，遭受旧势力打击而以失败告终。韩国三星的老总李健熙在接任之初对全体员工说，“从今天起，从我做起，除了妻儿，一切换新”；海尔的张瑞敏上任之初和职工一起含泪砸碎了76台有质量问题的电冰箱。企业的变革肯定要打破旧有的模式和触动部分人的利益，所以首先需要高层领导的有力推行，同时需要巨大的勇气和执行力。
企业深刻变革的时代已经到来，相信企业在经济萧落时期的变革，一定会在金融危机过后，显现出更加苍翠挺拔的效果！
