目前，全球金融危机还未退去，国内众多大中型企业正处在“蛰伏”整理，苦炼内功，等待经济复苏后，迅速起跑的关键阶段。两年多，企业在各方面正进行着一场被动和主动相间的变革。作为一名企业管理诊断者，始终关注着企业在逆势中前进的每一步，同时和大家一道领略了这场风暴的变幻多姿，也献策于一方，帮助企业走出泥泞，感悟良多。
风雨一载又年终。今天就企业在经济萧落时期进行内部整理中，表现出来的一些突出问题说出来，与大家共勉。文章将以我参与调查、研究、指导过的某大型企业为案例，主要谈谈企业文化、执行力和人力资源三方面问题。
一、企业文化之谏
2000年，我曾经发表长篇文章，呼吁大中型公司尽快导入CI企业形象系统。那时CI理念的传播在国内才刚刚起步。文章中谈到企业文化概念，那时大多数公司还没有企业文化的意识，更没有专门开始企业文化建设工作。现在不少公司的企业文化建设已经搞了好多年，取得了一些成绩，但还有不少问题。
1、公司缺乏CI系统专业的执行机构，致使企业文化推行不力。CI系统包含了企业文化，CI系统的导入应该是革命性的、全方位的、战略性的，导入CI应该建立CI执行委员会或者类似的专门机构，CI执行委员会应该是有公司总经理参加的公司高层战略决策部门，是公司对内的智囊机构，对外的公关策划机构。它主要负责公司高层战略的研究和制订，也就是CI的核心理念MI、行为系统BI和视觉系统VI的制订和推行，其核心理念MI包括企业核心理念、精神、价值观、经营方式、企业使命等，这是企业文化的精髓，是企业的最高战略，其他工作都要围绕这个核心来展开。行为系统BI包括公司的生产、经营、计划、人事、财务等各项制度、工作动态和活动等，视觉系统VI包括公司的标志、司旗（徽、歌）、着装等。某公司目前虽然有6S建设办公室，但不是一个能完全担负这样责任的准确意义上的机构。
2、公司现有的企业文化缺乏个性化元素，更缺乏对企业文化的不断改进、创新、丰富和同步。总集团公司曾经概括的以“产业报国，追求第一”、“激情进取，志在超越”为核心理念和宗旨的集团文化很丰富，有质量文化、诚信文化、客户观市场观文化等，也很具共性，成为总集团数多万人共同的行动纲领。但是我们在推行这样的企业文化时还要结合我们自己的特点，融入自己的文化元素，这样才会让员工更容易接受和认同。
如能不能加入以人为本的“先造人才，后造产品”的人才文化；能不能加入“人人学习、人人创新，事事学习、事事创新”的学习和创新文化；对公司推行的“尖刀连”活动能不能总结提炼出新的攻坚文化；能不能营造“一流企业卖服务，二流企业卖产品”，“行行都是服务业、环环都是服务链、人人都是服务员”的服务文化；还有在公司上下逐渐营造一种建言献策、广泛开展批评与自我批评的风气，如开展网上“阳光论坛”，能否针对此提出阳光文化；还有针对现在一些单位的竞聘上岗，能否提出PK文化或者“温水青蛙”文化；针对过程管理以及“细节决定成败”的观念，能否提出细节文化。总之，要让公司的文化时刻充满活力、新颖，与企业的发展同步。
3、公司的企业文化视觉系统的建设多，行为系统的建设较少。企业理念没有完全渗透和贯彻到企业的行为系统中去，也就是说企业理念只停留在口号和外在形式中，没有将这种理念和精神真正渗透到公司的各项生产经营、科研和作业制度中去，没有形成员工自觉的习惯，没有被所有员工完全认同、融合，形成内化力。
企业文化应该是企业的软件，要使其转换成生产力，必须通过有效的执行。但某公司的企业文化建设只注重灌输。公司的“一流环境”建设、统一着装、口号标语、文体活动只是企业文化的部分外在表现形式和载体，不是企业文化的全部，更不是只刷刷墙，种种草。我们要把总集团的文化方针分解到不同的部门、不同的体系中，主要落实到公司的BI行为系统中，如公司的经营制度、生产制度、财务制度、公关制度、用人制度、薪酬制度、考评制度、奖励制度等。在推行精益六西格玛管理、流程再造管理的过程中，要完全以既定的企业文化价值观为行动纲领，切实“照章办事”，使文化体现在企业的行动中，实现文化落地的目标。
4、公司对外的形象传播工作重视不够，品牌形象力有待进一步提升。提升企业在公众心目中的形象，是CI系统的一个重要目标和任务，品牌文化是企业不可缺少的。近年来，公司有没有将企业理念通过媒体向外界加以广泛传播？公益活动、公关活动是否引起公众的美誉？在同行业的知名度是否很高？产品市场份额是否走在前列？竞争对手处于怎样的态势之中？核心竞争力是什么？企业文化是否推动了核心竞争力的形成？企业文化是否塑造和推广了品牌的树立？这些都是应该反思的问题。虽然集团实行大集团战略，但在一个大家庭中，也会有竞争，竞争是绝对的，是永恒的，所以我们绝对不能忽视企业品牌形象的建设。
5、还有一个重要的问题就是在企业使命和经营方式中，除了奠定“**制造基地”的愿景外，还要注意支柱民品的研发。某公司几十年来都没有形成自己的拳头民品，搞过一些尝试，但失败的较多，如以前的自行车、洗衣机等，现在剑杆织机、石化设备也不很理想，怎样搞活？要不要变革？要不要上市融资？要不要开发新的民品？现在主要靠国家计划的支撑，试想当市场突变时，我们用什么来抵御市场的风浪？我们必须居安思危、理性长视，学会用两条腿走路。
二、执行力之谏
1、公司员工整体的执行力没有完全发挥出来，公司以前不太重视管理，好多人认为管理是“万精油”、“小儿科”、“是谁都可以干的事”，致使干部管理力和领导力的发挥受到了影响。执行力其实就是贯彻力度，对于干部来说就是管理力和领导力，对于员工来说就是完成具体任务的能力和效果。愚以为，管理是第一位的，是位居生产、技术、设备、资金等环节之前的最能动的因素，是整合企业各种资源有力而必须的工具。没有管理，各种资源再丰富都不能有效利用，形成合力。所以公司加大管理力度，不断提高干部的管理水平和员工的执业水平首当其充。
公司常发生产品质量问题，就是员工执行力弱的具体表现。质量问题的发生不是由于设备落后，也不是由于技术水平差，而问题出在干部管理力和员工工作力上。某公司曾发生了一起混料质量事故，原因首先是管理层对下级的工作职责是否指令明晰、到位，第二是执行的员工和上级沟通是否充分，他的责任心尽到了没有。解决质量问题，愚以为当建立机制，重奖重罚，奖罚分明，设立专项经费，实行悬赏制度，对于攻克质量瓶颈或排除了重大质量隐患的员工，按等级最高可一次性奖励数万或上十万元，或者按照其创造的经济价值或挽回的经济数额，设定一定比例对其进行奖励。反之进行重罚，让其在经济上遭受较大损失，感受到失职造成的严重后果，起到杀一儆百的作用。
以前某公司对质量的奖罚也有，但力度不大，且均布化，奖罚程度差距悬殊不大，对表现好的人员失去了激励作用。重奖重罚的做法虽然让公司增加了成本投入，但相对质量事故一次让公司损失几十万元，甚至上百万元要强许多，这样防患于未然比亡羊补牢更明智一些。同时还能很有效的促进质量文化氛围的形成和内化，达到长治。
2、公司管理层和基层员工在执行过程中不能把公司高层的高端愿望（指令）进行准确有效地解码和细分。比如公司提出质量、诚信方面的价值观，树立“市场观、客户观”的意识，具体到工人应该怎样做，技术人员应该怎样做，管理人员应该怎样做，生产、技术、计划、人事、财务、保障等各个职能部门应该怎样做，有的部门和人员不会把高层指令分解成符合本岗位实际的小指令和具体动作，执行起来当然只能是务虚不务实，盲目不到位了。
3、公司中层帮助高层发现问题、分析问题、解决问题、反馈问题的主动性和能力不强，这是执行力弱的又一表现。一件事情往往需要公司高层领导的亲自推动才能成行，如某公司现行的竞聘上岗、帮困基金、干部的超越级任用等人性化的做法，都是这样。试想以前公司早就存在这样的问题，却无人发现、反馈和身体力行。这就说明公司的事情，都要等着公司领导去发现、去解决、去推动才行，其他各层的执行力都失去了主动性和创造性。
中国人能把宇航员送入太空，是由于国家领导人的亲自关怀和推动，但中国人有时却连一个电池都造不好，难道造电池也要国家领导人亲自推动其执行才行？
4、在管理层中存在“执行力仅仅是基层员工的事情”的错误认识。公司各层次都要重视和不断反思自己的执行力。公司常有出了问题只怪别人，不反思自己的现象。公司高层的指令到达中层，再到达主管，再到达具体操作的员工，贯彻的力度是否衰减，信息指令是否准确无误地被传递，信息传达是否畅通，执行的效果是否很快得到回报。这些是执行过程中的几个重要环节，这和每个层次的员工都很有关系，其中每一个员工的执行不力都会使指令执行出现偏差或错误，所以当出现问题时也就不能只怪哪一个员工了。
5、当公司员工的执行力到达一定强度、企业供应链十分完备的时候，可以考虑企业是否可以上马ERP企业资源计划系统，加大公司信息化管理的进程和力度，进一步有效加强资源整合。当然这是一个庞大的工程，需要花费较大的精力和财力，适时投入也是一个问题。
