企业聘请咨询公司、咨询顾问为企业的营销服务，这已经是很普通的事情了。双方合作结果怎样，没有人统计过；粗略观察，占主导地位的应该是“略有所得、不尽如人意”；“大呼上当”与“喜出望外” 都是少数。
更多的企业，则依然对咨询公司望而却步，不信任，自以为“我已经很英明神武”，“我肯定比他们更了解我的行业、我的企业”；“我的行业、我的区域有很强的特殊性，咨询公司不可能理解的”；“我在企业几十年，你们几个刚出校门的书生，怎么可能指导我”；“我资产过亿；你们资产远远不如我，证明你们的方法肯定不如我”---
企业不肯聘请咨询公司的原因很多，聘请了咨询公司、咨询效果是否达到期望，影响的因素也很多； 如，咨询界本身的鱼龙混杂；企业核心能力与企业目标的不匹配；等等。
其中，部分咨询师、咨询顾问，部分聘请咨询公司的企业，不了解营销咨询的特点，是重要原因。
例如：
一些管理顾问公司、广告公司，自以为自己可以担任营销咨询的角色；结果力不从心、咨询公司与客户企业双输；
一些客户企业，拜错山门，走了弯路；如，宁夏红、杞浓上市之初急需解决的是顾客定位问题，必须聘请有财务、战略等背景的咨询公司合作，却都去请广告公司背景的策划公司，失败当然难免。
有鉴于此，我们把营销咨询上升到一个“学科”的高度，鸟瞰它的价值、它的基本范围、基本工作方式等，希望以此提高咨询公司与企业客户合作的成功率。
一、“营销咨询”有没有价值？
无可否认，企业内外，可能多数人是不了解营销咨询的价值的；
江湖上流传的一个《关于麦肯锡的笑话》，表面看是企业人讥笑了咨询的无用；深处看，也反映了企业人、特别是企业内部营销人的对营销咨询的无知。
故事情节大体是这样的：
“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。
“老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用notebook电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。
“老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？
“老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”
这个故事，有以下问题值得探讨：
1、企业人已经知道的事情，是否不是真相的全部，是否“外人”能够补充新的信息。
老板、经理人了解自己企业，优势是信息量，劣势是心态与角度等。
偏见：就是俗话说的“关心则乱”。对自己的偏爱、对自己的不满，会影响对自己结论的客观性；医生重病在身时，可以委托医术不如自己的同行给自己看病，是因为知道自己有偏见；爱人、爱子需要动较大的手术，许多医生都请别人代劳、而不敢亲自动手；一个嫌自己皮肤不够白、因此自卑的女孩，很可能是可以成为明星的---
角度：企业人是从自己岗位的角度看企业的，企业的优劣势，样样关乎自己的利益，当然有些会被忽视、有些会被夸大； ---
既然有如此多的劣势，企业人，怎敢说你就一定能客观全面地观察自己、不劳外人？
以我们接触的企业来看，企业人几乎没有人真正“知道”自己的企业：如你真实的核心能力，你真正的“力所能及”---
所以，让咨询公司帮你数数羊，完全有必要；一点也不可笑！
2、企业人已经知道真相的全部，是否请外人来说，对企业更有利？
即使你真的知道你有多少只羊，有时候也不能低估咨询师重数一遍的作用。
也许，羊的数据关乎某些高管的面子、积极性，或者关乎某些员工的升迁奖惩，或者，羊的数据关乎老板的威望、凝聚力、影响力---
这时候，老板装作不知道、而邀请咨询公司来数、来公布，对企业会更有利。
3、企业的“特殊性”，究竟在经营中有多重要
咨询师完全可以不如企业人熟悉企业的“专业”。
我是文科出身，却成功地咨询了医药、保健品、机械、农药、烟草等行业；当然，食品行业客户多一些。
我不懂你的产品；对你行业的理解也可能不如你；
但是，这一切，真的很重要吗？
产品知识，行业背景，我们可以和客户“互补”；不理解这些，并不影响我们的专业水平。
4、营销是否有专业门槛？
许多企业做决策，技术决策时营销人不敢发言，营销决策时，则所有人都敢发言；从生产厂长、到普通业务员，都敢“代表消费者、代表客户”来出谋划策。
其实，越是表面上没有门槛的学科，里面的水反而深。
营销学的秘密是：实践出偏见！厂长自己是消费者，但不能代表全部消费者；消费者需求分析，产品定位，企业战略定位，这些都不是厂长所能知道的！
业务员了解客户，但不能代表全体客户、不能代表客户以后的想法！客户合作模式可以创新，创新可以改变客户的想法---这些都不是业务员所能知道的！
但是，确实很多人不肯承认营销是专业。你做到宝洁那个份上，仍然有许许多多的人指手画脚，说他们比你更懂营销；无数业务员在告诉人们，营销没有学问，很简单；实践就能出真知，几年销售工作就胜读几年书。
还有人说自己虽然学历低，但赚钱了，所以懂营销-----其实，不懂营销也可以很赚钱的（例如诈骗、权钱交易、走私等），所以赚钱不能证明懂得营销。
营销的门槛非常高；例如，我们抽查了《中国营销传播网》的几十万篇文章与帖子，发现，把营销与销售弄混淆的占80%；
还有多少人敢自吹懂得营销？
二、营销咨询的价值
营销咨询相对于具体企业的营销，有三个方面的价值：
1、知识面宽、信息量足
营销咨询立足于无数企业的营销案例、而非孤立企业；
咨询公司开发了大量工具，再在长期咨询实践中积累，使咨询公司的信息搜集能力、储藏能力，超过一般企业；
专业训练的咨询师，通常在“记忆”能力、学习能力方面超过企业人。
所以，咨询师更能提炼出一般性规律，指导具体企业；
2、见识广、工具专业、分析能力强
分析技术、利害关系，都影响企业人的分析能力。
例如，“时间链”与“因果链”的混淆，就是企业人经常饭的错误。
如，某企业的某客户绝交；业务人员那天刚好迟到；表面上两者是因果链、实际只是时间顺序而已；真正的因果链是老板不能善待客户、财务苛责客户。
不能准确地连接因果链，就会奖惩适当、越改革越需要改革。
营销咨询师与企业没有利害关系，角度客观；掌握纯理性、纯逻辑的分析工具；在分析上，就占据了优势。
3、专业的表达能力
企业人“实在”，往往不刻意追求表达能力。
咨询公司则不同；在产品名称、战略规划案、宣传品等具体的工具上，都有一定的修饰能力。
4、完整的工作菜单，没有缺项
咨询公司不去企业实战，只是搜集资料，学习理论。这样做的结果，是比企业人更全面掌握企业经营的全部菜单。
基于间接经验、基于逻辑模型，才能使工作没有缺项，才使选择有客观性。
正如俾斯麦说：“蠢人常说他们是从自己的经验中进行学习。我却认为利用别人的经验更加好些”-----
我们见过太多的“兴奋于细节、不顾整个菜单”的老板；例如，在没有核心能力时投资招商广告、企图让经销商糊里糊涂地打款，在自己的平台、薪酬不可能吸引到合适人才时拼命招聘；等。
我想故意矫枉过正地说一句，企业领导知识的专精与企业业绩成反比：越是某些方面优秀，越容易在另外方面“一着不慎、满盘皆输”。
因此我反对老板去读MBA！因为，忙里偷闲的学习结合自身实战的感悟，等于“博采众家之短”，真的不如“把专业的事情交给专业的人”！
5、横跨多个行业，有利于借助其他行业的经验、创新本行业
咨询师都是“没有专业”的；一切所谓的“专注于酒类行业” “专注于农药行业”等，都是江湖术士之词。
横跨多个专业，使咨询师触类旁通。
美的空调当年从终端攻击春兰、科龙，舒蕾从终端拦截宝洁。都是把红桃K的技术用过来；
我们做山东中烟工业公司顾问时，大量借鉴了服装业的终端技术
做海南正业中农公司农药，又大量借用了白酒行业的技术--
三、营销咨询的界限
知道营销咨询的范围，对企业而言是非常重要的；
1、与广告类公司的分工
我们见识的失败案例中，最难受的是企业混淆广告公司（策划公司、营销策划公司）与营销咨询公司，以前者来执行后者的功能。
例如企业的品牌定位。所有广告公司（策划公司、营销策划公司）都自称自己有能力做“品牌定位”。
判断广告公司能否做品牌定位其实很简单，定位是个选择问题，选择的前提是评估；广告公司（策划公司、营销策划公司）没有财务专家，怎能评估各个定位的各种价值、作出正确定位？
我把品牌方面广告公司（策划公司、营销策划公司）与营销咨询公司的区别，表列如下，希望老板们警惕：
2、与管理咨询公司的互补
这里问题不多，我只简单地列表如下：
3、与营销总经理的区别
咨询顾问出任总经理的很多（最著名的恐怕是曲云波同学出任科龙集团总裁）；营销总经理离开企业自创咨询公司的也不少；两者似乎可以相互替代；
但实际上，是不能替代的。
我也列表区别如下：
四、营销咨询的常见“产品”
营销咨询公司能够“生产”的“产品”包括：
1、营销战略：
对营销环境、企业战略、业务目标、资源能力进行审视、界定后，制订的包括“顾客定位、资源能力战略、组织战略、业务战略计划、市场营销策略组合（产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等）、战略绩效”等内容的长期性、全局性、方向性的指导计划；营销战略外化为品牌战略；目的在于落实企业战略，指导营销工作，统一思想。
2、 营销战略规划：
包括对战略目标分解、战略资源匹配的规划；战略方针选择（成本领先战略，差异化战略，集中化战略，或者两种以上组合的战略）的规划；品牌增值、核心能力发展的规划；营销策略组合（产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等）执行的规划；战略绩效规划；营销目标调整等的规范。
3、 产品战略规划：
对产品定位战略（产品顾客定位、战略目标定位、价格定位、品质定位、外观形象定位等）的规划；对产品营销战略（市场推广费用、市场占有率预期、获利率预期、产品升级空间、生命周期等）的规划；对产品组合、品类组合的规划；产品对品牌延伸、企业并购等战略的影响的规划等。
4、 产品管理：
产品核心价值管理、产品生命周期管理、产品营销资源管理、产品管理组织和管理流程优化等。
5、 品牌规划：
包括对品牌诊断的规划、对品牌战略的规划、对品牌体验与实施活动的规划；本质在于整合企业资源，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。
6、 品牌战略规划：
包括对品牌特性（也就是品牌核心价值）的规划、对品牌定位（主要是顾客定位、竞争定位）的规划，和对品牌架构的规划。
7、其他
如团队建设、营销绩效制度、合作模式等。
五、客户企业与营销咨询公司的合作模式
1、企业常设顾问机构
任务是：
（1）把企业员工、领导人的零星创意，纳入系统中来评价、整合
（2）产品性状改变、盈利方式改变后，方案的连续性与培训的系统性
（3）业绩评估中对“潜规则”的制约
（4）企业形象：利用专业咨询师对大客户等的号召力
（5）借助专业立场协助处理企业与政府关系等问题，推广“企业品牌与城市品牌协同营销”
2、项目合作
任务是：
（1）创造新的增长点
（2）突破增长的瓶颈
（3）产品策划项目：弥补多数企业没有产品经理的缺憾，包括产品核心价值、产品市场价值评估、组合、关键促销信息、费用率、盈亏平衡点等的策划
（4）招商项目：合作模式创新、专业的区域经营规划与核心能力调整，加沟通方式创新，短期完成回款与平台建设
（5）营销战略
（6）营销中心或营销系统建设
我们概论了营销咨询的价值、特点，与各种相关行业的关系，与企业的合作方式。第一是希望咨询行业、广告行业等相关企业“自律”，不要做力不从心的事情，不要害人害己或误人误己；第二是希望企业心明眼亮；万一所托非人，也不要迁怒于无辜。
