窜货在渠道中不可避免，其作用因时因地因人而异，有时可以杀出一片江山，有时却自乱阵脚。既然不可以将窜货现象斩尽杀绝，作为企业的管理者，不妨扬其长避其短，着力建立一个可收可放的体系来管理窜货现象，并顺势实现企业的一些战术或者战略目标。
事实上，企业对于渠道而言，天然就拥有喝令天下的先发优势。这些优势包括：制定规则的权利，仲裁的权利，定价的权利。企业只要抓住这三个主动权，就能在企业需要渠道窜货扩大市场份额时能够有天下大乱的动员能力，在窜货危害到企业战略利益的时候又能够有力地控制住窜货的规模、区域与危害。
要建立这样的体系，企业必须按如下规则出牌：
第一， 企业要积极掌握话语权，掌握体系内共识的正义旗帜，成为对窜货事宜的评判者。
一般来说，在公开场合，不论公司人员还是代理商，都众口一词对窜货大加鞭挞；在私人场合或者内心中，大家都明白一个道理：窜货与否，全看这事儿对当事人的利益影响如何。因此，对窜货的鞭挞是虚，对利益的追逐是实；呼吁惩罚窜货行为是名义上的正义旗帜，利用对窜货的惩罚保护自己的利益是实。这种商业动机的双重特性，恰恰可以使企业掌握舆论主导权并进而拥有制定规则的权力。因此，企业的负责人以及所有能代表企业在公开场合发表言论的人，都必须遵循一个原则行事：把区域保护政策当作正义旗帜放到神坛上。
只要公司成了对窜货事件的仲裁者，任何一个代理商在窜货的时候就不得不顾及与猜测公司所可能采取的政策：鼓励，默许，控制，抑或是打击。而猜测永远只是猜测，代理商只要窜货了，公司采取何种政策只有天知道！
第二， 抓住代理商各方行事的动机。
窜货的动机与心理，一是利差，二是窜货是双向的，代理商彼此之间都带有投机心态。这种动机虽然简单，公司却可以大加利用，去引导和控制窜货的区域、规模、时间，以使之成为可控的行为。
第三， 隔岸观火，适当置身事外。
从公司的目的与角色来看，窜货问题只要不影响公司战略与销售业绩，就可以采取“民不举，官不究”的态度；代理商之间因为有潜规则以及投机心理，只要没有人打破默契的均衡状态，就不会将这类事件公开。因此，公司只需要对已经影响到价格体系、销售量等战略利益的窜货进行适当干预即可。除此以外，尽量置身事外。这不仅减少了管理上的麻烦，还可以引导或者推动代理商之间自发形成调节机制，从而形成更强的区域保护政策。
根据经验，如果操作得当，企业可以主动将窜货额度在整体销售量的1%~10%之间浮动。这要形成一套相对稳定的操作体系。这套体系可以在上述三个原则基础上，由如下七个方面编织出而成，使之成为一套可控的、针对窜货的管理体系，并使公司拥有切实的执行能力。：
其一，利用好年会和签订代理合同的机会。
年会上是最好的宣布各种政策的机会。在年会上向代理商集中宣布对窜货的所有可以公开的政策，可以使代理商明确其窜货的隐性成本（即一旦事情闹大了可能面对的损失），使代理窜货带有赌博的性质，而庄家永远是公司。
其二，利用好代理合同。
为了管理窜货，所有的代理合同中，至少要明确如下几条：
1. 代理商尊重并保证服从公司的区域保护政策。
其意在于使公司拥有话语权与仲裁权，为公司利用抑或打击窜货而实现自身目标留下无限的空间；其用语本身又是冠冕堂皇的，任何代理商都无法公开反对。
2. 如果发生窜货行为，代理商服从公司的处理意见与惩罚意见。
只要代理商做公司的生意是赚钱的，这一条也是不得不同意的。因为没有办法公开挑战公司的公正与正义的地位。这一条本质上使代理商对恶意窜货不得不有很大的顾忌，并且在窜货之前一定会仔细考虑公司的反应。这无形中为企业管理市场增加了砝码。
3. 对代理商最低限度的惩罚是将窜货所得利益由公司划转到受损代理商处。
这也是任何代理商都没有办法拒绝的，而在实施过程中的弹性则大的不能再大，其中的奥妙，我们尽情去想象就是。
4. 对于窜货行为采取举报与举证制度。谁举报，谁举证；没有确凿证据的窜货举报公司不予理会。
看起来这像是法律条款，公平得不能再公平。而其执行却完全看公司的态度如何。举报容易，举证难。尤其在当事双方都有窜货记录的情况下，更是投鼠忌器。在这一原则下，公司可以最大限度保持独立于中立。公司需要干预窜货行为的时候就严查严惩；公司认为无关痛痒的时候就用举证和相关程序来延缓解决的过程，从而寻找其他解决途径。这个听着明确但实际模糊的规定既给代理商胆量，也给了公司权力，也就让代理商窜货时既有动力又有所顾忌，在刀刃上跳舞。
5. 如果恶性窜货行为已经严重干扰到公司的战略与销售，则公司有权采取如下措施：罚金、断货整顿直至取消代理资格。
这也是堂而皇之的说法，代理商没有办法拒绝。其核心在于：什么是“严重干扰”？什么是“战略”问题？此外，从罚金到取消代理资格之间的弹性太大，代理商会误以为是书面语言而不作过多计较；而公司则随时可以拿来作为“法律”依据采取适当的措施。
上述五条只要在合同中有了明确的表述，公司就拥有无可争辩的话语权和仲裁权，争取到了主动权。代理商只要正确领会公司意图，尽可以放开手脚在公司允许的框架内去窜货，可一旦触动了公司的底线，公司也能随时以这些条款去约束代理商。
合同毕竟是一纸空文，公司需要有“硬约束”才能使代理商乖乖听话。而代理商所惧怕的，就是在公司的“抵押物”受损失：保证金、加盟费。因此，与合同相补充，必须打这两笔资金的主意。其意图不在于罚没这些资金，而在于形成现实的威慑力。
其三，利用好品牌保证金。
一般而言，企业都会要求代理商向公司缴纳一定的品牌保证金以保证代理商不影响公司的利益，对于要求专卖或者区域限制严格的企业而言，保证金更是不可或缺的代理条件。
从公司控制窜货的角度而言，可以在代理合同上或者补充文件上明确规定如下条款，使代理商必须正确领会公司的意图才能保住其保证金：
1. 代理商因窜货而导致公司在某区域的价格混乱而造成损失，公司有权罚没保证金的一部分，比如10%，作为惩罚。
面对窜货问题，从公开的谈判上没有人可以质疑公司这样做的正确性。公司唯一需要注意的是要估算出罚金的额度要等于或者大于一般规模的窜货所能获得的利益，否则对代理商没有约束力。
2. 代理商在一年中累计窜货次数超过若干次，比如10次，且总金额超过某一数字，比如5000万，公司有权罚没所有保证金。
这种规定是官样文章，但如果代理商不服公司管制，造成较大损害的时候，这种事先约定就成为公司制裁代理商的有力工具。
3. 代理商窜货给其他区域带来严重利益损失，公司经过查证属实后，公司有权将其他区域的损失从代理商的保证金中扣除转交给其他区域代理商。
这种规定是与合同中的条款相呼应，防止部分代理商提前转移在公司的货款导致拿不出有力的制裁手段。而对于查证等操作的表述又为公司留下弹性空间。
其四，利用好加盟费。
部分企业在收取保证金的同时也收取加盟费，其处理方法与保证金类似。其目的都是让企业拥有硬性的约束力量。
其五，利用好返利政策。
一个优秀的梯度返利政策可以使有实力或者有能力的代理商得到很大的销售“积分”，从而更积极地运用价格杠杆攻击市场。某一区域得到的返利幅度大到一定程度的时候，就会拥有变相的价格优势，从而滋生窜货动机。
因此，如果公司需要利用代理商的实力攻击市场而不计较窜货对相邻区域的影响，则可加大对某种产品、某个地区的返利幅度，使窜货成为提升销售的手段；反之亦然，进而杜绝相应的窜货动机。
其六，利用好梯度差价政策。
公司经常会出于特定战略目标，在某一时间段内、或针对某一区域、或者针对某一种（一类）产品，调动梯度价格政策（一次性进货越多，价格优惠越多），刺激代理商压货与销售的激情。梯度性价格政策会直接导致不同地区的价格构成不同，窜货的动机也就随之产生。
因此，对不同区域、在不同时间或者相同时间，做好梯度价格体系的搭配，并参考运费对代理商成本的影响，就可以很好地控制窜货的区域、时间、规模、品类，让窜货成为服帖的绵羊，为公司目标服务。
其七，拿捏好取证与仲裁的分寸。
窜货问题总有些会摆到桌面上，需要公司认真处理。此时公司要根据需要，在正义的“旗帜”下，认真取证。需要严查彻办的，则毫不含糊；而在公司授意下产生的窜货，则需要找到对应的补偿方法或者拖延方法。要知道，合同当中的规定以及梯度价格政策、年度返利政策已经为公司提供了足够的主动控制手段，如何处置，就要考验当事者的智慧了。
不难发现，在这个管理窜货的弹性体系下，还可以达到如下附加目的：
第一， 淘汰弱势代理商。有些弱势代理商占着好地方却没有销量，不如让临近的代理商替公司将其赶走。上述的窜货政策如果运用得当，则不费吹灰之力就可以达到目标。
第二， 扰乱对手视听，声东击西。公司给河南政策，货可能大批窜到河北去。在两个竞争得死去活来的对手之间，这种情况使公司可以与竞争对手玩“暗渡陈仓”的游戏。其前提是公司对两个相邻区域之间的代理商有很强的控制力，否则打击不到对手却把自己的市场搞乱了。
第三， 打击豪强，打击不听公司调遣的代理商。公司可以利用价格杠杆推动其周边区域向该区域窜货，从而使“豪强”代理商其明白公司的意图而回到公司的轨道上来。
第四， 变相压货。在特定情况下，将价格杠杆和对窜货的默许态度融合起来，可以促进代理商大量吃货，从而实现公司迅速回笼资金或者提升销售量、平抑淡旺季、乃至提升公司对代理商的控制能力的目的。
最后，我们用一个图表来总结管理窜货的系统：
手段 企业目标 备注
代理商年度会议 掌握主导权和话语权 软性约束，表明企业态度
合同 制定规则 软性约束，争取主导权
品牌保证金、加盟费 对代理商形成现实的约束能力 制裁代理商的物质基础
返利政策 调控窜货动机的强弱 年度跨度上有效的调控手段
梯度价格政策 调控窜货的规模、时间、区域、种类 短期调控手段
拿捏取证、仲裁的分寸 用行动表明公司态度 形式上一定要公平
我们一定要清楚，任何单一的手段，都不足以控制窜货这种复杂的商业行为。必须在缜密的制度设计框架下综合运用各种手段才能让这匹野马服从企业缰绳的指挥。
