症状6：认为传播就是广告。
十年前，一般企业认为要做些推广就是指做些广告，而且基本上只包括报纸和电视加上广播几种，五年前一般企业认为做推广就是对品牌和产品进行宣传，宣传主要也仅指广告。
现在，很多企业认为宣传不仅仅是电视报纸电台广告、户外广告，还包括公关活动。但这还远远不够。从现代的营销理论告诉我们，传播就是一种营销的过程，而不仅仅是一种信息的单向传达。
传播首先是一种信息的传达；
传播还是一种调研论证的过程；
传播还是与消费者的双向沟通过程；
其实，我更爱用沟通，我觉得传播太单向了，太自以为是了。真正好的传播，其实就应该是双向的沟通。
广告是沟通，公关是沟通，终端展示是沟通，各种品牌与产品活动也都是沟通，导购是沟通，企业形象是沟通，员工形象与介绍交流更是沟通。从现代营销理论上来说，营销沟通无处不在，只要与产品和品牌相关的人与事皆是沟通。
中国的十多年营销史，是在几个知名企业大把大把的广告费用中积累起来的，如果认为沟通只是广告，那么大部分不做广告的中小企业就没有了传播沟通，从营销理论来说那就是三缺一，这是不可能的现象。但是往往很多的中小企业却就是这样做的，我只要把产品做好了，价格定好了就可以了，剩下的就是人的问题了，从来不奢谈广告传播沟通。
强道机构认为，如果认为沟通就是广告，就象认为品牌就是商标一样错误；客观上难以支持大量的广告费用的中小企业主，不妨把广告从沟通中除去，所谓手中无刀胜有刀，即可得海阔天地宽之形，营销天地豁然开朗之感。
只消记住，传播沟通无处不在，它不只是广告。
症状7：不相信市场部，认为市场部就知道花钱。
看看中国的中小企业，很多都是不设市场部的（或类似功能的部门），甚至有些企业连一些具有市场管理功能的销售部也不存在，大区经理或区域经理直接向老板负责是常有的事，很多上几亿规模的中型企业也不例外。这里有几个原因：一是老板喜欢直接管理，这样来得简单，也可以快速反应；二是没有合适的人才，没有一个有一定水平的部门经理，是镇不住那些跟着老板多年的资深区域经理的；三是也有些企业设置过，但最终没有发挥应有作用，于是又撤了。凡此种种，大致不会跳出这三种。
市场部的功能在大中企业里已经是成熟的模式（包括企划部行销部品牌部等类似部门），这说明它的存在是有一定的合理性的，作为策略部门，它的功用在企业高层中的重视程度往往被认为超过销售部。但在中小企业基本是反过来的。
市场部的日常设置，可以确保品牌和产品策略的连贯性、方案的可行性、执行的连续性，信息反馈的及时性，产品上市及相关活动的系统性。没有类似市场部设置的企业，往往容易导致市场活动的半途而止、缺少连续性、有精力做一做没精力放一放的情形时有发生，并且与老板的兴致关注度也大有关系，营销的系统性就无从谈起。
在很多的中小企业，特别是民营企业，老板往往是企业的最高策划人、产品概念创意者、销售高手、甚至是产品的研发经理，在这种情况下，一般的市场部经理的专业能力自然不能与老板相提并论，再加上老板与市场部经理工作内容的重合化，自然让市场部在老板的心目中成为一块鸡肋：只花钱，没有价值的产生，这才是很多中小企业不设市场部的重要原因。
市场部当然是一个花钱的部门，只不过他应该把原来销售部要花的钱进行了重新的分配，并把这些费用以策略性的、连续的运用花钱，这才是市场部的本质。如果成立了一个市场部后，原来销售部费用该怎么花还怎么花，那自然成了一个纯花钱的部门，当然也就没有存在的意义了。
可以肯定地说，按照现在的市场成熟度发展下去，未来的营销战争，决定于各类企业市场部门的专业能力，哪个企业的市场部门更优秀，哪个企业就会在未来的企业大整合中胜出。
市场部就是一个花钱的部门，但怎么花、花出价值、花出有效来，是一件更难的事情。
