销售人员本地化，这是一个老生常谈的话题，可以说是绝大部分企业都认可的一个用人策略，其好处是显而易见的。但如果仅仅只看到人员本地化的所带来的利，而不去分析其中存在的弊，那么就是真正曲解销售人员本地化的初衷了。
首先，我们需要客观认识地到销售人员本地化给企业带来的好处：
1、员工当地社会资源的整合与利用。在一些快消类或工业品类公司容易出现的问题：与相关的执法部门打交道，处理行业标准、产品质量、以及各类投诉或地方保护主义，包括各类招投标项目等等，这些在总部看来，是鞭长莫及且不愿触及的棘手事情。假如由一个本地化销售经理来处理，无论是处理过程也好，还是最终结果也罢，都会是总部人员出面所不及的。即使本地化员工不能有效整合资源，但至少可以将一些处理问题的压力或需缓冲的矛盾部分转移到该员工身上。试想，如果让一个户籍是湖南长沙的本地人，在同等条件下担任湖南省区经理，在处理一些来自于产品销售与品牌推广各方面矛盾与压力时，他的身份和背后可利用的各类资源（同学、战友、同事以及家庭其它成员连带关系等），更容易面对与解决问题。这种人员本地化的身份优势，在内地城市特别明显。当然，在个别移民城市，比如深圳，则另当别论。
2、节约企业的差旅费用。无论企业是处于市场开发期还是维护期。开发期可以减少对销售人员无谓的投入，比如对当地地理环境、市场基本情况了解与熟悉、当地客户资源的寻找与筛选等等；而维护期呢，则可以减少不必要的出差补助，如果员工系户籍所在地或居隹地有住房，则可采取补助形式，大大节约差旅费。
3、工作与家庭的平衡。大凡做到省区经理或办事处这个职务以上，已婚人士的居多。既然是已婚人士，那么员工对于家庭与工作的平衡，除了是他们自己必须考虑的因素之外，更是企业应该想到且不容忽视的问题。也许有人会说，孤身一人在外奋斗，不是更有利于其全身心投入到工作中嘛。殊不知，没有稳定的后方，是不可能有义无反顾的投入。因此，在工作之余，能够兼顾到对爱人的照顾、对子女成长的关爱，在此时显得尤为重要。更何况，工作中的压力与困惑，在面对家人的微笑和亲情时，一切都显得微不足道。
既然有这么多利，那么为何又要谈论其弊呢?正所谓“成以萧何，败也萧何”如果不能在人员本地化这个用人策略上把好关，最终也会因为管控的问题而导致出现以下几个弊端：
1、本地化人员在当地社会资源整合后，个别销售人员可能会人为地制造一些“产品质量事件”或这类问题出现时，推波助澜，夸大事件危害，其目的有二：一是借此与总部谈条件，要求降低年度或该阶段销售任务，二是在事件处理过程中，从中谋利。这些表面上看起来，是为公司解决了当前难题，其实质上自己则“名利双收”。再有就是利用良好的人脉关系，签订假客户，与客户合伙，侵吞或瓜分总部投入的各类市场费用。更有甚者，会利用亲友虚拟用人名单，吃“空饷”，增加企业无谓的人力资源投入，有时甚至为影响到企业对该地区市场策略及发展前景做出误判。
2、利用企业对出差管理制度漏洞，钻空子，假出差。由于本地化人员在办事处或住家的便利，早上出差到达目的地，向总部报点，下午或傍晚返回驻地，以赚取差旅费差额。对于企业而言，差旅费损失事小，但长期以往，员工的心态很发生扭曲，不会把心思真正花在市场开发与维护上，而是赚取出差费用上。这一点，在部分出差标准较高的企业表现尤为明显。
3、过分地照顾家庭，而忽略工作。本身在驻地工作是一种工作与家庭双向平衡的好事，但一旦把握不好，就会没有工作激情，过分地依赖于家庭温暖的怀抱中。而与此同时，为了应付定期总部的各类管理报表，只能凭自己主观臆断或开脆虚拟数据上报总部。
4、多家企业兼职。虽说兼职未必能影响正常工作，但毕竟分心是客观存在的。如果企业给予员工过多的工作闲余时间，那么这本身就说明人力资源配置存在问题。是否真正做到了人尽其能，因岗设人？而不是人浮于事，因人设岗。
所以，没有一个好的办事处管理制度，在一定的土壤和环境中，势必会滋生出不良“种子”。
因此，利与弊的转换是需要人为用制度来进行把控。究竟怎样才能真正让这个用人策略最大化为企业实现效益呢，笔者认为，应从以下几个方面着手。
首先，是从源头抓起，解决好招聘渠道。通常人员本地化的途径有两条：一是总部营销中心和人力资源部相关负责人，到达拟组建分公司或办事处的地区。在当地通过现场、网络、媒体等多渠道招聘工作，把好用人第一关。然后对录用人员安排3-6个月试用期，进行竞争上岗，这里面除了给予新人压力之外，更多的是确保有相对充足的时间，在试用期内对其工作能力、团队管理、个人心态等进行全方面考评，避免因时间短或凭着短期业绩而令总部匆忙拍板后所带来的后遗症。毕竟，时间才是最好的检验工具。二，则是从总部各区现有人员中，选拔一些户籍或家庭在拟组建地区的优秀人员，直接派驻当地。这种方法，既节约了考评时间与成本，同时又可起到对优秀员工的激励。
其次，是要建立一套科学的办事处管理办法。办事处考勤、出差、费用申请与核销、物品管理等一系列办法，做到办事处在总部监管下自行开展工作。对于主任或省级经理级别，需要特别注意。因为（一方诸候）区域办事处的工作过程是无人能进行监管的，当总部知道结果时，往往是不控制或无法挽回了。
再者，对销售人员包括区域办事处各岗位人员，采取定期进行考评与省区范围内阶段内人员互换相结合的办法，到一线去发现问题，最终达到防范上述弊端出现的作用。同时，总部客户服务部的建立，定期与不定期的电话、电子邮件与区域市场内所有客户进行点对点沟通，也是有效管控手段之一。
总之，人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有密切关联。实施得好，则可起到事半功倍的作用，反之，则会是弄巧成拙。
