（引言）借助和金蝶软件一起开发的IT系统，广东温氏集团将外部零散的农户整合为公司的生产资源，从而给自己带来那些单靠内生资源发展的同行所无法匹敌的竞争力。
企业的活力并非来自于资产管理，而是更多地来自于资源整合，也就是用创新性的方法来分享知识，捆绑有形的资产和智力资源。利用“公司+农户”的发展模式，广东温氏集团打破公司内外的传统边界，在与农户分享养殖技术的前提下，将外部零散的农户整合为公司的生产资源，实现边界跨越，从而给自己带来那些单靠内生资源发展的同行所无法匹敌的竞争力。
广东温氏集团是一家养殖企业。它的养鸡规模居于亚洲第一、全球前五，年销售额50多亿元。它的总部身处粤西北偏远山区，遍布全国13个省的40家分支机构也都地处偏僻，远离城市。早在1991年，它就先于许多身处大都会的企业建立了自己的局域网，成为IT应用的急先锋。2005年仅上市的肉鸡就达4亿多只，遥遥领先于国内同行。是什么让这家当年由8位农民创立的企业在短短二十几来年间取得如此骄人的业绩？借广东温氏集团和金蝶软件合作项目成功实施一年之机，本刊记者走进粤西北，敲开这家位于广东省云浮市新兴县的企业的大门。
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自20世纪早期以来，大多数企业都一直从一个独立的、墨守成规的角度看待他们所在的产业价值链，把自身视为独立的实体，常常要以牺牲供应商和客户的利益为代价来最大限度地提高自身的盈利能力。如今，越来越多的企业意识到传统价值链边界的缺陷，开始关注起自身以外的整个机构关系网，通过各种途径跨越边界。广东温氏集团就是其中的一家。
“我们奉行的经营理念是，一个人的富裕不是幸福，而让利益相关者都获得好的收入，企业才能长久地发展。我们强调以利润为核心，但所强调的利润是包括公司利润、农户利润、销售商利润在内的整个价值链的利润，而并非只是自身的利润。”广东温氏集团副总裁黄松德在接受本刊采访时介绍道。
打破企业的内外边界
1983年，在粤西北山区里一个名为新兴县的地方，一位名叫温北英的农民带着他的二儿子温鹏程和同村的6户农民，7户8股、每股1000元，成立了一家养鸡厂，这便是如今的温氏集团的雏形。凭借着温北英在“文革”下放期间潜心研究多年的养鸡技术，他们的养鸡厂生意日益兴旺，几个创始人也日渐富裕。于是，前来找他学习养鸡技术、想投资入股的人越来越多。找的多了，温北英便想出了一个“公司+农户”的养殖双赢模式。
肉鸡的生产包含鸡苗、饲料、疫苗、技术、饲养、销售等6个环节，由公司向有意愿养鸡的农户提供鸡苗、饲料、技术和销售，利用农户的场地和人力资源进行饲养。农户每养一只鸡，向公司预交一定的合作金。按照公司的标准建立鸡舍，根据所领鸡苗的品种和相应的饲养规程饲养肉鸡。公司的技术员每周至少去农户家一次，帮助解决饲养过程中遇到的问题。肉鸡养成后公司负责回收成鸡，并在销售后与养鸡户进行最后结算。对于奖金暂时有困难的农户，可以向信用社贷款，温氏集团提供担保。
“如果没有公司的支持，一个农户养100只鸡销售都很困难；而温氏农户养鸡平均一批5000只以上，一年养三次等于1.5万只。我们保证让农户每只鸡可以获利1.6元，无论市场如何变化。2005年，平均每一个农户有 2.1万元的现金收益。”黄松德说，“这种方式带动农户迅速摆脱贫困，而且不用离开家乡和土地。由于温氏集团讲信誉，合作的农户迅速增加，公司规模越做越大。现在我们的协议农户已经发展到3万多家，集团每天销售的肉鸡量达到130万只。”
养殖业是一个无法实现按订单制造的行业，各地喜欢的鸡种差异很大，只能够按订单销售，拿到订单后才发货，因此生产需要提前1年左右，苗可能需要半年以上的培育，产品也不同于一般的产品，是有生命的活物，不可控的风险多，控制不好就有可能带来灭顶之灾。
“对温氏而言，最好将市场占有率控制在10%～20%。一个正常的公司最重要的目标是利润，其次就是要努力维持公司的稳定。公司发展要稳定，农户、员工、销售商的利益，我们都得顾及，竞争对手的利益我们也要兼顾。其实，垄断并不好，损害了别人最终也会损害自己。”
逆向思维管理法
“自行车放一年仍然是自行车，但如果生产的是肉鸡，一个月卖不出去，鸡的重量和口感就面目全非了。”对于负责整体运营的黄松德而言，他每天要管理的不仅仅是分布13个省的40家分支机构，还有负责肉鸡饲养的3万多家散落在各个村庄的农户。这13个省的3万多农户，每天都要领取鸡苗、饲料等，每天发生大量的营业记录，怎样对他们实现有效的管理？温氏集团每天要销售130万只鸡，约占全国的4%，各地喜欢的鸡种也相差很大。如广东喜欢麻鸡和土鸡等，因为是活物，运输上不能超过300公里的范围，所以只能是接到客户的订单才发货，实行按订单销售。也因为这样的特殊性，生产往往需要提前一年左右进行预测，鸡苗起码要半年以上的培育时间。这样的行业特色，该如何控制运营的风险？
“必须站在集团整体运营的角度进行规范化操作。”温氏对每一个养户、每一群鸡都有非常详细的鸡群档案，每一次领取的饲料、疫苗种类、数量，每一天喂养的数量和剩余等等都完整记录。肉鸡销售之后，系统会对不同公司、不同品种、不同地域、不同时期的生产技术指标和财务指标进行计算，生成报表。每天上班后，黄松德要做的事情就是打开电脑，调出根据各地分支机构的经营数据生成的各种报表，分析报表，发现问题。
在一个无边界的价值链中，所有参与者都可以非常自由地分享信息，而不是像各自为政时那样受到限制。在价值链中任何地方出现问题，都会引起价值链上每个成员的关注，并促使大家调动整个系统内的最佳资源来解决。
温氏集团的肉鸡养殖业务涵盖了鸡苗培育、饲料生产、疫苗研制、养殖、销售等在内的全产业链。温氏在每一个环节之间都设定了一个内部核算交易规范。每个交易规范都是参照企业、社会平均成本，由整个集团确定下来的。比如，某种鸡苗的采购价在整个集团范围内实行统一价交易，都是1.5元/只。这个价格制定时既参考了社会上的定价，也顾及了上、下游各自的合理利润空间。在统一的交易规范之下，如果某个地区分支机构的报表显示其利润低于集团平均水平，就可由此沿着产业链一环环向上探究问题所在。同时，通过这种标准交易规范，同类单位之间也就有了可对比性。
比如，整个集团有几十个种鸡场，同样卖1.5元/只的鸡苗，种鸡场的平均利润是0.3元，某一个种鸡场却只有0.03元，显而易见这家种鸡场在经营上就出现了问题，也许是定价，也可能是别的问题。如果报表中显示某个大区的农户每只鸡的平均利润比别的大区低，就可能是饲养环节出了问题，肉料比高于其他大区，就可能是农户在饲养过程中没有严格按照规范喂养饲料，导致饲养成本上升。就这样，通过这种集团内部的横向对比，让经营好的获得奖励，督促经营差的不断改进，从而不断提升整体的经营水平。
“我们每个月都会到各地巡访，但如果没有和金蝶软件一起建立的这套IT系统，没有事前通过IT系统对数据有个把握，人去了也白去。你可以算一算，13个省，即使不考虑各种应酬，仅考虑到各地所需要的时间和行程，一个月还剩几天？可以想象，如果没有这些天天报上来的数据，那每月一次的巡访就成了走过场。而如果一个个蹲点看问题的话，即使让所有副总出动恐怕也跑不过来。”这也许正是创始人早在1991年就建设局域网的原因所在。据说，那时单单购买计算机就花了17万元，而当时的资本总额还不到100万元。
“以利润为中心，包括公司的利润、农户的、销售商的，然后一环环分析，从结果中发现问题，倒推回去找寻答案，不断改善。”这种逆向思维的管理令温氏形成了一种不断自我完善的良性循环。
