另一家所处的行业是近几年热门的经济型连锁酒店。我的这位朋友曾经因为爱情受挫而对生活意兴阑珊，对事业也是倍感迷茫。但在这家企业工作不到3年，感觉他整个换了一个人似的。谈到工作充满激情，观点鲜明且灵光四射。最让我惊讶的是，我一直觉得他以前有个说多做少的毛病，喜欢对任何人和事都抱着局外人的心态指点江山。但现在感觉实在了很多，而且还语气平和地告诉我说很享受这份能让他全情投入的工作，蓦然回首这三年干了很多事，时间过得好快!
当我对他的变化深感困惑时，他告诉我一些有关他们公司的细节让我找到答案！
一、干事业的浓厚氛围。
总部经常会一个通知，要求各店某天必须要做到100％的开房率。大家就会猛虎下山，各显神通，有时会碰到实在没办法，会有店长自己掏钱开房冲指标，提士气的现象，因为大家都不甘人后；
有一次，我朋友为了完成100％开房率的任务，一直忙到零晨3点，总算完成任务。于是想到给他老板发个短信，报个喜、也请一下功，没想到他老总在零晨5点回短信：收到，恭喜你们！
也正因为氛围好，他们在做具体事情时非常有创造性，发明了很多自己独特的招数。
比如说为了拉动酒店的住房率，他们也要在酒店周边扫楼。但同样是扫楼，他们会在中午出动，地点选择在早餐店、候车亭，这样做的目的是了解到客户的行动轨迹，提高销售的命中率。
其次他们为了培养客户通过网络定房的消费习惯，在前台放了一部电脑，但不放椅子。工作人员会教客户使用，慢慢培养。听说“如家”也想学这招，结果放了两部电脑，又放了椅子。还能上其他网站，于是弄巧成拙，很多客户在那里上网玩。
二、如何重视成本控制有绝招。
以人员这块来说，传统酒店的人员配置比是 0.35，行业老大“如家”是0.27，而他们能做到0.23。据说“如家”的人知道后直呼：天哪，怎么可能？
在所租物业的公共空间处理上坚决省掉不必要的配套，返租给其他客户稳定地分摊租金；而同行“如家”通常会用来做个漂亮的大堂；
只向客户提供简单的早餐，5元/人的标准，而“如家”是20元/人的标准（当然这事先有对客户的相关期望做过调查）；
每个单店的店长虽然领着几十号人，大小是个官，但被要求每周至少在前台值班两天。这样做的直接后果是一百多间房的酒店前台人员可以控制在2人；
三、喜欢反思与学习的团队。
比如他们中高层经常在一起探讨他们到底是干什么的。最后的结论是与其说是经营酒店，不如说为目标客户提供便捷安全舒适的商旅服务；
而有一段时间，他们发现虽然开房率很高，但发现都要到零晨五点才开满房，觉得不对劲，经过慎重细致的反思，发现是目标客户不对。为了不偏离经营方向，在后期的考核中要求在零晨两点前完成开房任务。
另外，每一个店都有任务，按理说各店的销售人员只关心自己店的业绩。但他们反复讨论后得到这样的结论：单店与整体一色、巷店与旗舰店齐飞；
在学习方面，他们一直坚持同读一本书的活动，从《优秀到卓越》、《基业长青》等经典到《近距离看美国》等热门书籍，老总会通过写评语的方式带动大家互动学习。
同时每个季度他们都会将中高层拉到广州总部进行统一培训；
此外他们还有品牌学院，形成了全员学习的长效机制。
四、“做”的企业文化
公司特别重视所有员工解决实际问题的能力，强调每个员工都是经营者，同时会以各种考核代替日常管理。
比方说对店员有一项很直接的考核就是人员配比低于0.23时所有员工的工资涨10％；而对店长四大考核指标同他的管理和业绩相关联，不达标就会换人。
作为中高层的大区老总，更是要求能克服所有困难解决与己职责相关的所有问题，包括当地所有酒店从筹备到开业到运营的租赁、报批、甚至保护费的问题。用我朋友的话说，开个酒店最少要在当地盖19个章，每个章都得自己跑。当然他们首先会很重视各大分公司老总的素质，包括我那朋友在内，都是相当成熟的职业经理人。
而与这个形成鲜明对比的是，总部为这些老总级人物配下属时相当寒碜。象我那朋友，管理着整个华中区，但能直接调动的人也就2－3个，其他的都是各个酒店的日常服务人员。但出了问题自己同样要负责任，据说已有两个同级别的管理人员因为相关的工作不达标而被辞退。
正是因为这种干实事的风格，三年内他们做到行业前三，很多指标排名行业第一；他们在不声不响中做到了同业中最强大的IT系统；在行业内第一个获得最具竞争力的中小企业奖，同时在本次金融危机最黑暗的时候获得了去年行业内最大的一笔风险投资！
