案例：
接到山东分公司销售总监赵常打来的窜货投诉电话，新月啤酒集团营销总经理李斌正在办公室里处理另一起窜货事件。
电话里，山东分公司怒斥江苏分公司的跨区窜货行为，言语行间，几乎都是对方的过错。放下电话，李斌点燃了一支烟，他知道，一场很难扯清，很难决断的“多头官司”开始了。
山东分公司地处鲁中区域，由于受当地青岛啤酒及地产啤酒等品牌的阻击，属于收购厂的山东分公司基本上局限在本地区销售，并且销售较好的，也就是该地区的几个县，前几天，该分公司的一个区域经理，还在电话里越级投诉该区域窜货处理不力的事情，没有想到，自己的窜货事情都没有得到完全解决的分公司，竟然又投诉兄弟公司。
对于屡见不鲜的窜货问题，李斌向来都是谨慎的，他知道，如果处理不好，事情将变得极为棘手而难缠，甚至还有可能导致事情恶化。于是，他决定先给江苏分公司的销售总监张伟打个电话。
电话那端，张伟好像知道窜货的事情，沟通当中，不仅没有一点犯错误的感觉，而且对于山东分公司的做法似乎还有一种揶揄的味道。
“李总，其实您也清楚，江苏分厂投产时间不长，正处在一种快速布局网络的时候，大家信心百倍，都想在最短的时间内开发更多的市场，其实呢，这次窜货也不是故意的，而是两省交界处的一个大客户经销商自然分销到山东地盘的，据我所知，所窜货的市场销量一般，品种也不一样，其实影响不大的，他们的地盘小，又不主动出击，不如让我们先期给他们铺铺路，开发一下，呵呵”。江苏的张伟不仅没有一丝“悔罪感”，相反，话语里还有一种“救世主”的自豪感。
“你这小子别得了便宜还卖乖啊，这件事集团会认真追究的，你别这么张狂啊”，李斌一边“打击”这位属下，一边还不忘了让气氛别太压抑。
“好的，好的，愿意领罪，回集团时，我一定好好检讨啊。”张伟还挺“乖”。
“知道就好，等着集团通知吧”。李斌轻轻地放下了话筒。
…….
“李总，武汉市区的分销商王六又窜货了，这个月，我们接到了其他分销商五次以上投诉了，如果不能解决好，恐怕市场要出乱子了，我们分公司老总总是一拖再拖，我们做片区经理的没有一点办法呀，可又不能眼睁睁地看着这么成熟的市场死掉”，李斌还没有松一口气，又一个投诉电话打过来了。
“你叫什么名字，负责哪个片区，窜了多少货，这件事情，你要先向你们总监陈总汇报，集团营销管理总部会派人去调查，并严肃处理的，眼下，你们要做好客户的安抚工作，听明白了吗？”李斌一方面让其按照投诉流程先找当地分公司老总，一面要求这位经理继续做好市场安抚工作，避免由于窜货而导致市场混乱，甚至发生“多米诺骨牌效应”，而一败涂地。
李斌重重地放下电话，露出了一丝苦笑：几乎年年到了旺季时，都会发生大量的窜货事情，看来不重点抓抓就不好办了，如果不能将窜货这种“恶习”消灭在萌芽状态、膨胀状态，防患于未然，那么接下来有关窜货扯皮的事情会越来越多，李斌决定要采取一种新形式来处理窜货，顺便也开开“杀戒”，通过杀一儆百，不失威严地处理这些窜货行为。
李斌随后让销售内勤通知市场督察部部长来见他，再反复给这位部长一番细致的安排后，市场督察部的人员立即奔赴各窜货市场，其实，这是李斌处理市场窜货问题的第一步。任何市场问题的解决，都一定要建立在客观实际之上，否则，就难以服众。
按照集团的《冲流货处理流程及规定》，市场督察部在三天时间内，就将这两起窜货事件摸的一清二楚，并拍了相关照片以及对接货的二批商的录音进行了备存，除此之外，市场督察部还给出了具体的处理意见，对此，李斌感到很满意。于是，他让内勤通知这三位分公司的老总来集团总部开会，他要把这三件具有典型性的窜货案例，通过过程处理，来为以后相似的问题带来启发和借鉴。
内部协调会如期举行，会议开始后，令李斌想不到的是，电话里剑拔弩张的赵常和张伟谈笑风生，好像没有一点间隙，尽管在交流当中，看得出来，二人仍然有些心照不宣。
“江苏的货窜到山东的地盘来了，张伟，是怎么回事呢？”，李斌开始装作不知道地发问。
“哦，李总，刚才我们两个已经沟通好了，哈哈，现在没事了，李总”，张伟一脸诡秘。
“那你俩谈谈我听听”，李斌一头雾水，忙让他们说说怎么回事。
“是这样的，刚才跟赵总我们交流了一下，形成一个这样的意见：已经有客户的区域，我们严格约束客户及下属，保证不再窜货，否则，我们愿意受罚，没有客户的区域，允许他们战略性窜货，但只要有客户合作，他们立马终止，毕竟山东分公司销售区域以及人手有限，先让我们给他们耕耘一下也行，肉烂在锅里嘛，呵呵”张伟边递给李斌一支烟，边坦白地跟李斌讲。
“那赵常你有意见吗”李斌问。
“没意见，这是我们商量好的，我们和平解决，呵呵”。赵常笑着说。
“这样吧，我再给你们提一个建议，你们可以成立一个‘边界地区市场开发联合小组’，联合开发交界处的区域市场，具体从哪边发货，看距离哪个分厂更近些，具体到人员销量分配，你们可以5：5开，也可以根据贡献度来分，这个具体你们拿意见，这样不仅可以解决窜货问题，而且还能够一盘棋运作，你们看怎么样？”。李斌拿出了指导意见，
“好啊，很不错，我赞成”，“可行，我们会后再商量一下具体实施措施。”，两个人都没有意见。
“这件事情就这样定了，我们再说一说山东分公司一个销售经理越级上诉区域窜货的事情，销售旺季快要到了，打击窜货必须提上日程，否则，后患无穷，山东窜货影响很不好的，并且是越级，这反映出我们的工作还有一定的疏漏，赵常，你谈谈如何处理你们分公司临沂区域内部窜货的问题？”李斌开始“追究”山东分公司跨区窜货的事来。
“这个事情我知道，我是这样想的，准备回去后，重新跟这些区域的经销商一起好好交流一下，再重新划分一下区域，产品采取秘密打码，对于再敢窜货的经销商，一定严惩不贷，我们已经收了经销商的从1万到3万不等的市场保证金，就是为了能够控制市场窜货的，只不过，以往我们的心太软了，没有真正地根据窜货规定处罚过，都是大差不差批评警告一下就过去了，还是我们认识不够。”赵常一口气说道。
“可以的，但也要跟你们提点建议，你们分公司运作时间才一年多，刚开始采取了厂家——经销商——分销商——批发商——终端商这种渠道模式，并且，各级渠道商什么客户都做，这就给窜货、倒货埋下祸根，你们需要在销售较好的区域实施渠道扁平化，优化渠道结构，直接变为厂家——分销商——终端商，采取选择分销，也可以分产品、分渠道运作市场，不然，无法抗击青岛啤酒以及一些地产品牌等竞品的打压，当然，刚才你说的对，一定要严格区域划分，同时，对于销量较大的产品品类，你们也可以采取不同的包装，来运作不同的渠道商，但前提是一定要达到一定的销量水准。”李斌谈出来他的建议。
“好的，领导说的我记下来了，回去后，就着手安排。”赵常把笔记本又翻开一页后，当场表态。
“最后，我们再来讨论一下武汉市场窜货的事情，武汉市场是集团的重点市场、成熟市场，可现在非常麻烦，窜货问题严重，业务人员和经销商怨声载道，这些都是危险的信号，这个事情，一定要严管重罚，否则，祸害的，不仅是渠道商及营销人员的销量，更重要的是严重挫伤他们的信心，陈总，你说是吗？”，李斌严肃地把目光转向湖北分公司的陈总。
“李总，没有这么严重吧。我怎么没有听到这些”陈总一脸的茫然，好像还有一点不服气的语气。
“督察部小张，把市场上窜货的投诉照片和录音放一下”，李斌安排人员把市场上收集到的照片通过幻灯片进行放映，同时，还把市场走访窜货的录音播放给大家听。
这下，湖北分公司的陈总无言以对了。
“湖北这次窜货的事情这样处理：武汉市区的经销商王六，我已经多次接到有关他的越级窜货的投诉，对于这种屡教不改的窜货者，建议湖北分公司给予解除其合作协议的处理，对于负责该片区的业务主管及当事业务员，给予一定的降级处分以及相应的经济处罚，陈总，你管辖的分公司多次出现这种越级‘上访’窜货的事情，对此，负有领导责任，经集团营销管理总部研究，给予警告一次的处分，罚款1000元，窜货的事情限期整改，陈总，你有什么意见吗？”李斌问湖北的陈总。
“我接受集团的处理意见，也没什么说的了，回去后，我们好好整顿吧”。陈总一边把1000元现金按要求当场交给集团营销财务人员，一边把李斌宣布的处理意见记在笔记本上。
“那就好，现在大家签一下限期整改通知单把。”李斌招呼内勤拿来了相关文件。
“窜货是啤酒行业经常出现的老大难问题，不好根治，但一定要重视，我们不能怕出现问题，有了问题，关键是以什么样的态度来对待，回去之后如何去纠偏，只要我们上下一心，各部门齐抓共管，窜货问题就能够得到遏制，市场就会向良性方向发展，我们新月啤酒集团就一定能够在市场上站稳脚跟，就能够做强做大市场。你们有没有信心？”李斌做最后的总结，并大声问大家，这是他一贯的营造气势和气氛的方法。
“有信心，有信心，有信心！！！”大家整齐而排山倒海的声音让李斌很高兴。
“陈总，你呢？表表态”，李斌没有忘了提醒一下，也顺便缓和一下气氛。
“没问题，请集团看我们的表现”，陈总坚定地说。
“好，现在散会，中午我请大家吃顿便饭，你们平时难得回来一趟，今天中午我们好好谈谈心，顺便也品尝一下集团新推出果啤产品”，于是，会议在轻松的氛围中结束了。
解析：
对于快消品来说，窜货问题，是老大难问题，既不好根治，处理起来又非常棘手，但通过案例，我们仍然可以看出李斌处理一些窜货的手段及其技巧。
1、窜货处理要因地、因时、因事制宜。对于窜货事件，营销老总不能一刀切，而要根据窜货市场发展阶段等实情，来灵活处理。比如，案例中李斌对于江苏分公司窜货山东分公司，并没有“无情打击”或者“一棍子打死”，因为山东分公司在“强敌”挤压下，业务拓展缓慢，而快速成长中的江苏分公司，虽然有窜货行为，但与一般的窜货性质不同，它在一定程度上是良性的，这样的处理既不压抑江苏分公司开发市场的热情，另外也有助于山东分公司市场的开拓，因此，在这里，李斌采取了默许的方式，同时，两个分公司老总在沟通交流后，自己协商解决了他们一手结下的“冤仇”，这确是李斌所想看到的。对于窜货的越级投诉问题，比如山东分公司的内部窜货投诉，李斌把问题解决的方式交给了山东分公司负责人赵常，既给下属以自主权，同时，也给自己一个问题解决的缓冲空间，最后给出了指导意见，体现了一个营销老总应有的态度和角色，让下属去解决问题，而不是自己代为包办或者强制要求。但对于象武汉这样的成熟市场窜货，李斌深知其厉害关系：市场乱，往往是因为价格乱，价格乱往往是因为秩序乱，而秩序乱大多是窜货、倒货惹的祸。所以，才痛下“杀手”，建议撤销窜货的客户，又对分公司负责人陈总进行了警告和经济处罚，这些行为都既有灵活性，又不失企业纲纪。
2、窜货要对事不对人。对于营销老总来讲，窜货能否处理好，有一个很关键的衡量标准，那就是能否让当事人心悦诚服地接受处理，而不是当面应允，背后依然我行我素；能否在缓和的气氛中，既让下属明白窜货的危害性，又让下属心甘情愿地去接受处理，这就要求营销老总在处理这类问题时，必须对事不对人，不要因事废人，从而最终能够圆满地解决问题，而不是抓住犯了错误的下属“小辫子”不放，或者拿下属的人品说三道四，以致引起下属反感甚至更加变本加厉，以致多输。就象案例中，李斌没有对窜货这件事情对下属进行刻意批评，而是通过让市场督察部实地检查以取证，最后让下属明白自己的过错，从而让问题既得到有效解决，又没有妄加菲薄或者刻意指责，给下属留下了一个既威严又温和的领导印象。
3、窜货要严管重罚、软硬兼施。对于营销老总来说，窜货处理既要灵活，保证良性窜货的相对“合法性”，同时，对于一些成熟市场、样板市场、老市场，一定要保持窜货制度的刚性，没有制度的约束，秩序一定是混乱的，对于“越雷池者”的纵容和姑息，就是对“守法者”的亵渎和轻视，因此，依“法”治市，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究，就成为有效处理恶性窜货的基础所在。比如，案例中，李斌对于武汉成熟市场，没有姑且纵容迁就，而是果断地按照管理制度与规定，予以严惩，否则，无法体现制度的威严，从而让制度流于形式，会造成窜货的无法治理，最终必然导致市场大乱。
4、窜货处理要有相关管理组织。窜货处理要想让人口服心服，那么，组织严密、证据确凿、有理有据就非常重要。尤其是对相关窜货当事渠道商、营销人员的处理，没有流程，没有标准等框架性、制度性可以参考，就难以让当事方认同并认可。因此，要做好窜货的处理，就必须搭建相关管理架构，比如，可以在营销部门下设立市场秩序检查组、督导组，直接受营销老总负责，该部门可以设立一个主管，下设专员，体现专业人做专业的事，当窜货事件发生时，能够快速启动处理流程，在第一时间内将窜货事件得到有效控制。比如，案例中营销总经理李斌在接到窜货投诉后，马上启动检查处理管理组织督察部，快速取证，从而为及时处理搜集素材奠定了基础。组织是行为的保障，制度是操行的规范，营销老总只有搭建窜货管理平台，遵章办事，而不是靠指挥、靠命令，才能形成一套可以复制而上下遵行的管理体系来。
5、解铃还需系铃人。很多营销老总在处理窜货事件时，往往过于武断，一发现下属的窜货行为，马上下发通知，进行严厉处理，这种不分青红皂白，单线的处理方法，必然造成下属的当面反抗或者“软抵抗”，对于事情的解决并没有多少帮助，因此，窜货事情的处理，一定要有当事人参与处理，只有大家共同参与讨论，形成的方案或者做出的决定，才能得到有效的理解、贯彻和执行。案例中，窜货问题的解决，作为营销老总的李斌没有在办公室单独做处理，而是通过召集当事人的方式，一起讨论解决问题的办法，最终让大家找到问题解决的路径，最终窜货问题迎刃而解。
