在国外流传着这样的故事：20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的John Smith在病榻中语重心长地对接班人说，如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖。这次要让我们自己来卖。
为什么要自己来卖产品？因为自己卖产品可以获得高额利润并保持了与消费者的联系。台湾的企业家施正荣先生发现的产品作业链-利润率的“微笑曲线”模型，被广大经济学家与管理学家以及企业家所关注。因为微笑曲线回答了为什么要自己去卖产品！它以利润为纵坐标，产品的作业链为横坐标，从左到右依次是产品的研究、开发、采购、生产（制造与加工）、分销、销售、品牌。这七大作业链的利润连成的曲线呈两端高，中间低，好似微笑的曲线。引申到产业链中的微笑曲线，其大意是，在当今世界的产业链中，研发、生产、行销诸环节的附加值曲线呈现两端高而中间低的形态，即研发和行销环节附加值高、制造加工环节附加值低，大体呈“Ｖ”形，很像人笑时嘴的形状。微笑曲线得到大量国际贸易数据的印证：在全球产业链中，高端环节获得的利润占整个产品利润的９０％—９５％，而低端环节只占５％—１０％。目前，我国一些加工贸易企业获得的利润甚至只有１％—２％。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、分销，中间是加工生产。一般而言，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润率只有5％。因此如果说创新与研发是企业与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是企业持续发展的基础。外国的企业无论是原研还是仿制，都是自己建立销售与市场队伍，很少象我国的企业把产品底价进行外包给别人去卖，我国企业倾向通过招商把产品卖出去。
我国企业为什么要放弃自己去卖产品呢？因为我国企业缺乏销售队伍管理的教育，他们没有科学的销售队伍管理理论，对销售队伍的管理有畏惧感。黄德华老师研究发现，因为在管理领域也存在微笑曲线。如果把产业链作为横坐标，管理成本（或难易）作为纵坐标，我们就可以得出企业管理领域的微笑曲线。企业活动的管理难度高的在曲线的两端，难度低在曲线中间，两端是研发管理与行销管理，中间是生产加工管理。黄德华在生产车间呆过一年，在研究所呆过一年，在销售领域呆过14年。16年企业的实践告诉黄德华，行政人员与生产人员相对比较容易管理，但是研发人员和营销人员很难管理。因为这两类人都是自由度很高且依赖知识运作的人，研发人员不是一两天就可以看到其研究成果，研究创意在大脑。而销售人员不是在企业内部办公，他们经常在客户那里从事销售工作，工作过程不可控制，销售技能在大脑。故研发人员与销售人员管理难度大，管理成本高。很多企业家对黄德华说，在企业中，只要生产开工正常化了，生产管理就变得容易了。而销售管理就不一样，现在的销售员很难管理。我们知道贴牌生产不好，也试过自己来销售产品，我自己去卖产品没有问题，但是组建一支行商队伍却“头大”。郎咸平教授对辉瑞公司的产业成本结构分析发现，辉瑞公司的研发成本为产业链的7%，制造成本为23%，销售成本为70%。销售成本高，说明销售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住关键，就容易获得高额利润。销售队伍的管理难度大和管理成本高是我国企业，尤其是浙江企业放弃自己建立销售队伍去卖产品的原因。尽管浙江企业家自己卖产品的能力很强，也知道自己卖产品的好处，但是苦于管理难度大，成本高，只好望洋兴叹。我们民营企业的最大短板就是销售队伍的专业管理能力薄弱。如果我国企业可以用先进的销售队伍管理理论武装自己，提高自身的销售队伍管理水平，那么就可以降低销售队伍管理难度，获得高额的销售队伍带来的利润率，并掌控消费者需求与市场需求的变化，为建立强大的品牌奠定基础。
那些把产品外包给外资商业去卖或通过招商让渠道商代理的企业，则远离了消费者，也就远离了市场。结果对消费者和市场反应缓慢。渠道商或代理商不进货，企业的产品就无法卖出去。这就是OEM模式的风险，在经济危机情况下，对企业的正常运作有决定性的破坏性影响。那些有长远眼光的企业，一般都是走自己建立销售队伍与经销渠道相结合模式，通过这支“销售特使”队伍来影响终端客户的购买行为，并把终端客户，尤其是消费者的需求信息源源不断地反馈给企业，而产品实体物流与配送部分交给经销商去来完成，尽最大精力提升销售队伍管理的技能，通过销售额与销售实力建立真正属于自己的消费者忠诚的品牌。当自己管理销售队伍的能力成了企业的竞争优势时，要加快往品牌队伍的管理；当销售队伍与品牌队伍的管理都具有竞争优势，这时候可以考虑把经销商所履行的物流与配送职能也拿过来自己做，建立商务队伍。在我国，能把产品作业链中右端三块利润通吃的企业很少，这是我国企业未来要努力的地方。我国在国内成功的企业中，有一定的销售队伍管理经验（我们通常说市场运作经验），就纷纷走出国门，建立庞大的销售队伍，结果销售管理成本急剧上升。这就说明我国企业的销售队伍管理水平离发达国家的要求有差距，或者说我们的销售队伍管理不够扎实，可能是经验偏多，可以复制的科学偏少。
经商能力很强，不等于经商队伍管理能力很强；对卖东西在行，不见得对管理卖东西的人很在行；坐着等客人上门卖东西的能力很强，不见得主动拜访客户把东西卖给他们的能力很强。管理那些主动出击的销售队伍的能力才是真正的本事。举例来说，销售薪酬的设计是销售队伍管理的最重要的能力，有一位经商能力很强的香港人，设计其公司的销售队伍薪酬是这样的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线的部分，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完成率低于70%，没有奖金；70%<销售总额<100%时，完成率需要作为奖金系数；销售总额>100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算标准：A产品起奖点：销售完成率70%，每盒23元；销售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？假设季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会怎样呢？很有可能是：第一个月30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第六个月500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象，这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。为什么呢？比如阿材销售员三个季度总量如果为1200盒，平均每季度400盒，理应每季度奖金为0，但是实际情形是，阿材的第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元。结果就是阿材只是玩了数字游戏，企业就得多付35000元。为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果销售指标的分配中有棘轮效应，那销售员阿材就更不会去努力增加50盒/季度。对顺境中的企业，可能会承受这样的损失，但是当企业处于逆境中来说，肯定是一个灾难。如果顺境中的企业有200个销售代表都这样做，那么企业就要多付出700万奖金，而且销售员拿了这700万奖金，不会说公司好，只会在内心说公司管理层愚蠢。更为严重的是曲棍球棒现象将大大增加供应链中的管理成本，并由此产生了供应过程中的牛鞭效应，更为可怕的是让销售队伍养成了钻空子的文化。
通过对在华外资企业的研究，黄德华发现他们很少会把产品交给别人卖，都是通过自己的销售队伍来卖，都是走依靠自身力量，建立诚信、专业、高效的外勤销售队伍的道路。因为销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支持，步兵的进攻所遭受的代价不可估量，但是没有销售队伍，就不可能有对阵地的实际占领。曾有这样的俗话啊：销售队伍兴，而企业兴！未来的成功企业会管理好销售队伍的规模结构设计、销售指标分配、销售区域规划、销售薪酬设计、销售绩效评估和销售接班人等问题，抑制棘轮效应、边际递减效应、曲棍球棒效应和卡尼曼损失厌恶效应，防止俄罗斯套娃现象、TOPK匹配失调和知觉归因失调。未来的中国企业将赢在销售队伍管理，会在微笑曲线的右端获得突破性进展。
