随着外部环境的变化性和组织内部的复杂性日益增强，越来越多的公司意识到品牌的重要性以及创建品牌资产的难度，通过自建或者收购新的品牌来作为品牌战略的基础是一条充满风险之路，所以更倾向于充分利用现有的品牌资源，并将资源集中于其中最具价值增长潜力的品牌之上。基于这种思路，很多公司开始认识到公司品牌能为整个公司所带来的附加价值和战略效用，不仅公司品牌能够使得品牌资产的结构更有均衡性，使得品牌战略的运用更具灵活性，如像“社会责任”、“可信度”这样的价值角色由公司品牌来扮演就远远比由产品品牌来扮演要适合得多也容易得多；而且公司品牌也能够使得品牌组合和产品品牌得到有效的提升，公司品牌能够提高品牌组合的协同性和价值感，如WPP集团强调通过组建跨功能团队为关键客户提供高水准的服务（如为HSBC成立了Team HSBC)，这种运用公司母品牌而不是旗下子品牌（如奥美和智威汤逊）的方式凸显了向客户提供全方位营销传播服务的能力和优势，公司品牌也能帮助提高原本弱势的产品品牌（这是那些经营多种产品品牌的快速消费品公司极其关注的），这就是宝洁和联合利华不断强化公司品牌的动机所在了，他们希望通过展示公司品牌的某些特质（如“高品质”、“领导性”、“全球化”等）来改善消费者对产品品牌的观感和态度。
联合利华的案例能够很好地说明公司品牌战略何以能够成为未来的趋势，我们知道联合利华是堪与宝洁媲美的全球日化巨头，但在竞争中由于缺少全球领导品牌而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退：2004年在联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元的基础上，宝洁的利润是64亿美元同比增长13%，而联合利华的利润却只有24.2亿美元同比下降32%，前此8年宝洁的销售额年均增长3.6%而联合利华的销售额则是年均下降3.6%。为了改变这一不利的局面，联合利华决定将以前的多品牌架构变更为背书品牌架构，从单纯依赖产品品牌转为充分利用公司品牌，将旗下的从既有品牌到新推出或收购的品牌，从全球品牌、区域品牌到地方品牌，在外包装和媒体广告等视觉展示上都打上联合利华的名称、标识以及识别口号。为了保障新的品牌战略模式能够发挥作用，联合利华还匹配了四大支持性活动：首先是“一个联合利华”的品牌领导体制变革，联合利华总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块（日化、食品、冰淇淋）进行统一管理，以根除原有的分权制度不可避免会带来的重视产品品牌而忽视公司品牌的倾向；其次是“成长之路”的战略品牌合并计划，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势，同时防止不合格的产品品牌滥用公司品牌的许可和信任；再次是公司品牌识别的持续再造，为了强化公司品牌的价值主张以及传递对生活的关怀，品牌识别口号从“有家，就有联合利华”（2001）更换为“让你的生活充满活力”（2004），同样换标也基于此，从“人”字头的小屋顶（2001）也转换为分别代表不同业务环境的25个小图案拼接成的大“U”（2004）；最后是“Vitality mission（活力使命）”的公司品牌远景工程，联合利华认识到只有拥有共同的远景才能在内部实现协调一致，所以通过“两多一少”（更多的个人活力、更多的社会价值、更少的环境影响）的远景陈述来建立组织成员对公司品牌的信仰，让员工感受到公司品牌更具终极意义更能实现抱负追求，从而改变从前“只知有品牌不知有公司”的局面。
公司品牌战略日益成为未来的发展趋势并不是偶然的，实际上是内外部多种驱动力量相互影响的结果：
第一是顾客需求的驱动，当今的消费者在进行购买决策和实施购买行为时所关注的深度远远超过从前，消费者要求能感受到完整的品牌而不仅仅只是产品，要求能给予完整的品牌体验而不仅仅只是产品品牌体验，也就是说消费者认为自己不单是与产品发生交易和建立关系更是与公司发生交易和建立关系，消费者需要了解公司的价值主张和独特之处、职员是否真正把消费者当做上帝来看、以及组织是否主动地履行社会责任等问题。消费者需求的变化意味着必须在产品品牌之外建立和加强公司品牌，甚至直接用公司品牌来定义产品品牌，这样才能仔细地运作和协调各个方面的行动和信息，以确保能够表里如一、言行一致地兑现品牌对消费者的承诺，以创造与众不同、积极正面和持之以恒的品牌体验，从而更好地响应消费者的需求。
第二是利益相关者期望的驱动，组织的可持续性健康发展不仅取决于在市场上获得优势的地位以及与顾客建立亲密的关系，还取决于利益相关者是否满意并支持公司的战略和行动，股东、员工、政府、社区、公众、意见领袖、供应业者、渠道业者、商业伙伴这些利益相关者的态度和行为能够深深地影响公司价值的实现，对他们而言产品品牌是无法关联也无足轻重的，只有强大的、符合利益诉求的公司品牌才能在品牌远景、品牌识别、品牌体验和品牌回报方面充分满足他们的期望，从而吸引到更多的、更优秀的和更主动参与的利益相关者为公司创造长期价值。
第三是寻求差别优势的驱动，受技术进步和扩散的影响同质化的现象越来越严重，今天已经没有什么差异能够算得上是持久的，竞争对手在很短的时间内就能迅速地模仿甚至反超，这使得产品的生命周期从以前的几十年、十几年变成现在的几年甚至几个月，如著名的摩尔定律“计算机产品每18个月就会更新一次”，多普达也坦承其智能手机产品的更新期最短只有8个月而最长也不过12个月。在这种形势下，单纯依赖产品品牌来创造差别化的竞争优势是难以为继的，但公司品牌却能够提供差异化的丰富来源，只有相同的产品却没有相同的公司，任何一家公司都有独一无二的历史传承、与众不同的价值导向、个性迥异的领导者以及程度各异的社会责任，从中可以提炼出取之不尽用之不竭的差别点以形成持续的竞争优势。
第四是降低品牌风险的驱动，今时已非昔日，创建和管理一个品牌代价极其高昂，资料表明70年代在美国市场上导入一个品牌的平均成本在1000万美元左右，而到了90年代后期时则上升到7500万美元，中国也是一样甚至有过之而无不及，90年代在中国1000万元人民币即可导入一个全国性品牌，而现在没有上亿元人民币事情就很难办了。问题还不在于单体品牌而在于品牌组合，由独立品牌构成的品牌组合会进一步增加企业的财务负担，由于每个品牌都有自己的目标市场和价值定位，需要一套独立的班子和预算来管理品牌活动甚至价值链活动（这意味着研发、采购、制造、物流都是不同的体系），想想吧，央视5秒标版广告在15年时间从60万攀升到4330万其价格涨了72倍，这肯定是企业不能承受之重。问题还不在于成本的重负而在于成功之难，随着市场细分化和媒体的分散化，品牌体验变得杂乱无章和支离破碎，为了有效地接触到每一个顾客并在每一个接触点上进行有效地沟通，其管理难度是以指数级飙升，加州大学伯克利分校的Peter Sealey的研究表明，1965年宝洁品牌经理只用做3个60秒广告就能到达80％的18岁到39岁的妇女，而现在则需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，这还只是电视广告这一种品牌体验形式而已，考虑到一共有十一种品牌体验形式，这简直是无法完成的任务。如果要降低品牌运作的成本和难度，就必须借重公司品牌的力量，公司品牌能够通过主办横跨整个组织的计划和活动来实现资源共享和费用分摊，如GE对奥运会的赞助可以贯穿所有的业务单位并使其共同受益，又如GE “梦想启动未来”的宣传计划可以在众多的业务部门之间进行成本分摊。第五是优化品牌组合的驱动，受市场细分化、业务多样化和并购重组的影响，各式各样的品牌衍生和产品派生行为变得非常普遍，这使得品牌组合日益膨胀、复杂和缺少战略意义，使得在不同的品牌和品类之间实现资产价值的最大化变得困难重重，如通用汽车的破产很大程度是因为多年以来其品牌组合管理的失败，通用汽车一直没能让12个独立主品牌（Cadilac、Buick、Pontiac、Oldsmobile、Chevrolet、Saturn、Opel、Saab、Vauxall、Holden、Hummer、GMC）协调一致去创造组合价值，也没能发挥品牌组合的庇护效应。公司品牌恰恰能够在这方面发挥重要的作用，公司品牌能够加强品牌组合的协同程度、提高品牌组合的清晰度、以及用更精简的组合结构来完成更复杂的任务，使得原来焦点分散、杂乱无章、互相冲突的品牌组合变得主线突出、秩序井然、相互连贯，象交响乐团一样奏出和谐之声。
第六是高层参与的驱动，不少企业把品牌经理制当做品牌管理功能设置的最佳范式，但品牌经理制并不是放之四海而皆准可以生搬硬套的通用模式，品牌经理制完全不能响应集团层面的品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责。这是因为存在着这样一些的缺陷，而品牌又是企业如此重要的一项资产，所以企业的高级管理层（董事会和经营班子）亲自参与和推动品牌战略殆不可少，当然高管层的责任不可能是产品品牌而主要是公司品牌，对于高层而言，产品品牌是战术性问题是局部效应可以交给品牌经理来处理（除了涉及到品牌资产而非品牌形象的问题之外），而公司品牌则是战略性问题是竞争优势必须由高层亲自处理，另外公司品牌也必然会涉及到品牌战略与经营战略相互整合的问题，品牌战略不应承诺那些经营战略没有体现或表达的东西，而经营战略也必须往能充分利用和提高品牌价值的方向来努力。
