虽然是百年的耻辱， 然而却不能忘却，第一次鸦片战争，可恨的英国人3000人持着洋枪从珠江口上岸，清朝所谓的军队加上三元里爱国的百姓们，加起来有几十万之众，却挡不住三千蛮夷。第二次鸦片战争，八国联军，加起来2万2千人，从天津的塘沽口一直杀到北京，火烧圆明园，大清皇帝和慈禧太后仓皇西顾，留下了一系列的耻辱条约和各地赔款的伤痛！
英军回忆录中说：我们用枪管去打，义和团士兵不断的往上冲，倒下了再往上冲，英国的士兵一般冲三次失败就投降，而中国义和团却勇往直前，让人心痛的是，从天津到塘沽每前进一英尺就会用一个中国的义和团成员倒下！八国联军是踩着中国人的尸体进北京的！
翻开历史的画卷，留给我们的是深深地思索，清朝大军加上义和团，百万之众敌不过区区两万蛮夷，一腔热血却倒在敌人的子弹下，为什么？
义和团失败的三条教训
义和团队伍失败了，与其说悲壮倒不如说更多的是悲情，他给中国人留下三条血的教训：
首先是武器武器装备不足。中国的义和团手中的武器是大刀和长矛，而八国联军用的却是洋枪洋炮，习惯于单名作战的义和团，凭借的是个人的能力与胆识，失败是必然的，现在人看来明知是抵不过他们的部队，中国义和团却是硬往上冲。失败的结果告诉我们：落后就要挨打，就要受制于人。
其次是缺乏必要的技能。西方八国联军的训练有素，熟悉战略战法的士兵们比，义和团就像是乌合之众，他们在战争中对部队之间如何分工、如何协同作战，如何重点突围，如何建立根据地等缺乏认识，因此失败是必然。
再者就是对待战争的态度问题。义和团参战是为了保家卫国，他们手里只有大刀和长矛，他们相信都够很快吧列前赶走凭的是战胜敌人的激情和勇气！但是，这种激情和勇气，随着战争的深入，会被恐惧吞噬得无影无踪。当面对困难、面对挫折时，他们开始习惯的开始抱怨。当他们发现一次次总是失败后，士兵内部也会出现动摇。
中国企业团队如何应对“新八国联军”兵团？
同样的问题同样发生在国内的企业身上，今天，中国的国门再次打开，面对新八国联军，我们的营销团队怎么办？
我们的对手已经从一般的对手变成了拳王泰森，职业拳王加流氓手段，传统的方法如何抵挡来势汹汹的八国联军，怎么办？
中国的国内营销团队虽然在全国有七千万之多，但多为乌合之众，我们习惯的把他们称作“营销义和团”。他们同样存在着诸多“义和团”身上的问题：
在营销团队上同样存在着武器装备不足的问题，诸如资金链紧张，对市场的投入和跨国公司根本不是一个重量级。在经销商的选择，终端建设，产品定位上都要高出中小企业数百倍，这时候在市场上很多中小企业的业务人员除了羡慕未免有点“妄自菲薄”。
另一条也就是对营销技能的缺乏与锻炼。对营销技能的缺乏这是由中国中小企业的集体短视造成的。主要表现在很多的中小企业急功近利，缺乏对营销人员的有效培训，造成了很多营销人员的流失与浪费。
那么如何才能提高营销人员的技能呢，最基本的思路有三条：一是学习，二是锻炼，在战争中学习战争，三就是开展营销竞赛。而学习与锻炼是根本途径，相反更多的企业则采取了赛马制，造成人力资源的大大浪费。
其实营销人员需要培训很多的东西，只有技能得到提升，才会更好的战胜对手，做到不战而屈人之兵。
最后一条就是营销人员的态度问题：
为什么刚开始很多的营销人都豪情万丈，做了一段时间的营销却变得“消极遁世”，无欲无求了呢，这是多方面的原因造成的。
第一、薪酬制度亟待解决。现在很多的企业或经销商在对待业务人员的薪酬上，更多的考虑如何解决他们的温饱问题，而对他们潜能的发挥思考甚少。因此在奖金、提成部分刺激不够，导致很多业务出现“撞钟”现象，更有甚者出现多个和尚没水喝的奇怪情况。
第二、组织结构需要调整。笔者下午接触到一泸州经销商的业务员，工资待遇也不低，就是做起来提不起劲头，问及原因，他的回答很值得深思：做了六七年了，现在还是业务员，得不到晋升和新的挑战与锻炼。
企业如果能够适当的调整营销结构，设置适当的营销岗位，让更多的营销人等到锻炼与提升，相信对于这个营销团队的再造一定会有所裨益。
第三、营销政策制定的偏差。《新食品》杂志一经销商发来邮件：说是经销商出现大量退货造成业务没有激情，业务员对经销商有畏难情绪，部分客户出现流失，情况十分严重。语气中可以看出他对业务存有偏激，其实是他的营销政策的制定出现偏差。之所以出现退货与客户流失是两方面的原因造成的，其一是渠道和终端环节缺少必要的拉动，抑或利润空间不够合理，需要及时调整。其二是消费者对品牌的认知度不清，需要做消费者拉动，最后需要调整业务员的连带责任的比例，增加终端铺货率，形成市场氛围。（原来退货公司设定60%份额由业务承担，业务为了不承担责任，宁可放弃稍有风险的客户，造成经销商心存顾虑，市场形不成氛围必然难以产生动销，退货形成必然）
知耻而后勇，中国营销团队的先天不足并不可怕，可怕的是我吗不去认真总结，总结了而不去有针对性的改善与提高。那么作为中国的义和团，该如何面对新八国联军的洋枪洋炮，如何敢在太岁头上动土呢：
一、建立必要的培训体系。
培训也是生产力。但是中国的中小企业的培训是不系统的，简单的营销培训：把销售人员从市场上招聘来，两天的培训，内容包括：领导的讲话，了解一下企业的规章制度，介绍产品技术，发一些彩业、样本，产品的基本知识，直接把他们推向市场，然后优胜劣汰，再招聘新人。
虽然很多企业大大小小的培训进行过不少，但多是蜻蜓点水。没有建立专业的培训体系，这是一种浮躁的行为。
因此营销队伍的学习也是断层的，不系统的。具体的培训应该是：
1、建立内部培训式体系。
2、没有建立自己的师资力量。
3、没有针对不同层级、不同时间的训练课程。
缺乏战场上的实战训练：现在的营销课程讲得多，说得多而练得少。懂了很多的理论到了市场上不知道怎么做。
二、加强对行为管理的过程管控。
老板最喜欢的一句话就是：我只要结果不要过程，这句话本身就是粗放管理思想的体现，显然已经不能适应营销的需要，对过程的管控不仅是要加强对业务人员的内部管理，让管理出效益，更重要的是要通过对业务人员的过程追踪，发现他们工作中的问题，及时纠偏与指导。如新品上市中铺货、促销等活动，就要对过程及时了解。
三、提高实战训练。所有的营销水平的提高都需要实战来锻炼，具体不再赘述。
四、专业部门的智慧支持。真正的营销强调专业分工，最基本的要有市场部或策划部的支持，任何的市场活动都需要策划先行，售后部分的支持等等。
系统营销、组织支持已经成为未来营销的发展趋势，从义和团的乌合之众到伊拉克的特种兵，中国的营销团队还有很长的路要走。
只要有方向，就不怕路远，只要努力，营销人自然会“"学得文武艺，售于帝王家”
