GE和IBM的成功之秘
在品牌战略烛光摇曳的殿堂中，公司品牌战略无疑是一个徘徊不去的幽灵，由于在很多情况下公司品牌并未进入业务领域或者与业务品牌合二为一，这使得公司品牌不知不觉地成为了“隐匿的伊玛目”，公司品牌这一为常人视野所忽视的宝贵资源于是乎被有意无意地闲置浪费削弱老化，很多企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。
然而公司品牌战略却是企业尤其是集团型企业最关重要压倒一切的议题，公司品牌不仅是基业长青的最关键基础，通用汽车就是一个犯尽了一切所能想象的错误仍屹立不倒的例子，低端市场完全丧失日本车品牌，高端市场明显不敌德国车品牌、12个主品牌35个驱动品牌在品牌组合内的自相残杀、机器人工厂的失败、业务和组织重组的失败等等等等不一而足，出现了这么多不可原谅无法挽救的重大失利，通用汽车居然还能保持世界最大汽车公司的桂冠达70年之久，这不能不说是一个奇迹，一个让人想破脑袋瓜也不明其所以然的奇迹；而且从公司品牌里面释放出来的活力也远比业务品牌要厉害得多，我们都听说过“买椟还珠”的故事，如果业务品牌是那个“椟”的话，公司品牌就是那个“珠”，屡见不鲜的“买椟还珠”者可能永远无法想到：强大的公司品牌足以扭转在点上业务品牌的劣势，而在面上创造持续的不可模仿的竞争优势，与其局部决胜负，不如全局见高低！世界一流的企业正是通过公司品牌以及公司品牌战略来创造商业神话的。
GE就是公司品牌致胜的绝好案例，爱迪生手创的通用电器一直是美国商业的象征，被公认为是美国企业的领导者，但由于生产率、技术和全球竞争的挑战，在上世纪八十年代初期通用电器明显地开始停滞和衰落，直到韦尔奇发动“复兴革命”才终止了这一颓势重新驶入创新和发展的快车道。然而奇迹背后的奥秘是什么？如果我们仔细研究就会发现：在近二十年的任期内做为“世界第一CEO”的韦尔奇并未改变GE很多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其消费性电子业务始终和以前一样的疲软无力并没有发生什么奇迹，GE对IT领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，GE也不得不退出半导体领域曾经野心勃勃的角逐，即便是GE 最自豪的“成长引擎”金融业务在个人金融市场也不过是惨淡经营，那么为何全球还在津津赞叹“韦尔奇旋风”呢？答案就在公司品牌里面，GE聪明地利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的业务品牌战略，做为广域品牌的GE公司品牌由于和多个产品类别联系一起使得顾客相信其能在不同环境中取得成功，GE横跨数十个业务领域产生的领导品牌认知使其可以继续进行新的延伸扩张而成功，GE公司品牌能够在全公司范围内对各种业务建立横向联系实施统一的品牌建设活动，这种协同效应能够带来成本的节约、工作的简化以及系统的提升，如GE对奥运会的赞助可以贯穿所有的业务单位并使其共同受益，又如GE “梦想启动未来”的宣传计划可以在众多的业务部门之间进行分摊，同样GE在某个领域积累的品牌资产可以为其它的领域所分享，这种更高层次的品牌战略使得GE尽管输掉了个别的战役，却赢得了整场战争，这才是GE成功的奥秘。
同样的例子还有IBM，在上世纪八十年代IBM曾经创造过66亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在九十年代IBM也创造过81亿美元的全美企业最高年亏损记录，在此期间IBM是堪与GM媲美的超级“错误王”：PS系列台式机失败了，OS系列操作系统也失败了，TOPVIEW办公软件还是失败了，PRODIGY信息服务依然失败了，这样的清单还可以拉出一长串，典型的“干嘛嘛不成，做哈哈亏损”。新的CEO格斯特纳也因在这样的风口浪尖上创造扭亏奇迹被誉为“大象也会跳舞” （此公最近又被凯雷请过去创造另一场“跳舞”神话去了），然而大象真的能跳舞吗？当我们仔细观察格斯特纳重振IBM的这段传奇日子，就会发现格斯特纳其实并未改变IBM核心业务的疲软问题，IBM的个人电脑业务依旧一蹶不振一再下滑，随DELL、HP咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝独秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵vaio和老将mac的风光显赫形成截然的对比，最后只好彻底退出PC业务将其一股脑地卖给了联想算完，即便是在IBM强大的企业用户市场上，无论是在数据储存、联网技术、数据库和Unix服务器等领域，IBM也都比不过EMC、Cisco、Oracle和Sun。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹？实际上，IBM和GE其实异曲同工，“大象的舞姿”并不在产品品牌的领域，而在于公司品牌的领域，如1992郭士纳入主重伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％，其后“四海一家的解决之道”、“随需应变的电子商务”等都是为了加强IBM的公司品牌，收购LOTUS、普华永道也都是为了增强IBM的品牌价值。
