9。“项目的目标是大家共同经营。项目经理在竞争的海选中产生。在体现用户价值同时，体现项目中成员价值和报酬”。

　　10。“要从追求盈利最大化转向为客户创造价值最大化。只有完成这个转换才有持久竞争力。但这个转换的关键是员工教育素质的提高。海尔进行项目与部门负责人的海选，以及广大员工的升级赛等活动的目的都是为了提高全员素质”。

　　11。“企业如何不断取得成功？要通过战略、PBC(个人事业承诺)和日清三位一体的战略为纲抓绩效实现”。

　　12。执行战略“要获得客户资源，但这是很难的。办法是先弄清楚客户是谁？用户需求什么？什么是自己的资源实力”？

　　13。“信息时代的企业，正在经受着变革、变道、W变通之痛苦。变革是提高企业竞争力的诉求；变道是从日常经营到流程再造；变通是要改变提速的方式”。这反映张瑞敏对当今战略思路的思考重心。

　　(四)海尔新模式的战略意义何在

　　1.2007年开始，海尔注重打造自己的商业模式。“当今企业之间的竞争已不是产品之间的竞争，从根本上说是商业模式的竞争”。麦当劳、沃尔玛、星巴克能铺向全世界靠的是产品吗？显然不是。而是一种有别于他人的商业模式。沃尔玛靠卫星通讯使客户享受到“天天低价”，星巴克提供的是客户的自由，眼花缭乱的咖啡品种可随意选用。

　　2。“形成自己商业模式的关键，是让大家的目标都集中到创造用户的价值上”。“一线经理创造客户价值，倒逼内部承诺体系的自主经营体”是个好模式。

　　3。“海尔的商业模式就是靠‘卓越运营’，建立从目标到目标，从用户到用户，‘端到端’的卓越流程为用户提供价值的卓越服务”。

　　4。“商业模式创新第一步，是颠覆金字塔的三角形组织结构，把它倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是经理人，最下面是企业领导。领导则从发号施令变成向经理人提供资源和服务，大家都面对为客户提供价值的要求，组成自主经营体。第二步让企业领导重点关注战略方向与市场目标，并把‘损益表’做到团队”。

　　二、海尔如何创新与创牌？

　　“海尔前进的主导力量是在理念及理念实践上不断创新”。海尔的创新，使其成为全球最知名的中国企业之一。每当人们在纽约、东京闹市上林立的广告中，豁然看到海尔广告，都会油然升起一股自豪之感。

　　那么在创新与品牌上，海尔是怎么想？又是怎么做的？有什么理念与经验是可以学的呢？

　　(一)海尔对创新、创牌的理解

　　1。“海尔人的劳动就是创新。有了创新劳动，才有海尔品味、品格、品质、品德的海尔品牌”。这里说明了创新与品牌的关系。

　　2。“佛教禅宗有句话：凡墙都是门。只要肯创新，凡墙都是门。不创新，门也是墙”。

　　3。海尔创新的三原则是：“一是创新目的就是创造有价值定单；二是创新的本质是创造性破坏；三是创新的途径是创造性模仿、借鉴、整合”。

　　4。“国际化大目标握在海尔人手中”。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌其烦地重复正确，这就是海尔创新的真谛。

　　5。海尔创新的重点：

　　第一，是观念创新，即首先要改变观念。如“只有淡季思想，没有淡季市场”。

　　第二，“其次是企业技术创新，从不求所有，但求所用开始，走向自主创新”。“从小处做起，在小处追求不同，在临近市场需求点上下工夫”。

　　第三，“组织创新，着眼于活力”。“文化创新在于员工都参加自主经营体”。

　　第四，“市场创新，从打造世界名牌出发，执行《易经》三易：变易、不易、简易”。

　　总之，管理创新重于技术创新。海尔创新，重在打破陈规。15年前北京人遭受热浪之苦，买得到空调，买不到安装。海尔立即调动全国空调安装工乘飞机汇集北京、抢装空调的举动，实现了“真诚到永远”的诺言，征服了北京市民的心。

　　6。“创新不是创利，只有满足客户需求的创新才是高层次创新”。“用户需求是市场的指南针。少了用户需求，企业创新就找不到‘北’”。

　　7。“企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。

　　8。“对海尔当前来说，核心技术就是可转化的技术。一是把用户渴望转化为技术开发的创意；另一方面，就是通过整合一切资源转化为用户满意的产品技术，并继续把客户的满意与不满意转化成新的创意，这才使竞争力在良性循环中得到发展。资金与技术都围绕这个良性循环转”。

　　9。“来自终端客户的渴望，是我们开发超前新产品的创意之源”。“今日之技术已不是独立因素，许多创新来之于客户需要的追求过程之中”。

　　10。“仅有好的产品，还不能成为品牌，有了好的公司才能成为品牌”。

　　(二)海尔对创新、创牌的做法

　　1。在2005年第14届中外管理官产学恳谈会上，张瑞敏谈到海尔创新的路子：“海尔已进入全球化品牌战略阶段，这就需要进行发展模式创新、管理模式创新和企业文化创新”。

　　2。“海尔人要把自己的梦想融入到海尔创世界名牌的梦想之中”。这指出了我们应追求的是每个人与企业战略目标和方向的一致。

　　3。企业自主品牌有三要素：“一是企业具有创名牌的精神，为了满足客户需求，不能有借口；二是创名牌的资源是各方支持；三是‘人单合一’是创名牌发展模式的保证”。这是海尔创名牌不可缺失的条件。

　　4。“自主创新，在于企业拥有自主知识产权的自强精神，创世界名牌。背离这个目标，企业将迷失方向”。这是技术创新正确的道路。

　　5。“在质量与服务基础上用‘成套服务’取得海尔品牌的战略优势”。由此，海尔从制造商向服务商在商业模式上做出变革。

　　6。“只有创造客户需求的颠覆性自主创新，才能支持海尔全球化品牌的目标”。这里首先提出颠覆性自主创新的新概念。怎样实现颠覆性自主创新？海尔人说：“只有创造出人无我有、人有我优的优势资源，才能称得上颠覆性自主创新。”

　　7。“只有每个海尔人增值了，海尔品牌才能增值。为海尔品牌增值的人，才是最有价值的海尔人”。这说到了创名牌的根本。

　　(三)海尔对创新的战略目标

　　我有幸参加了海尔集团2008年总结暨2009年战略方针解读动员大会。大会主题是“为客户创新”。张瑞敏在主题报告中明确了海尔创新思维的四大重点：

　　一是机制创新：建立充满活力，让每位员工干部在创造市场价值的同时，体现个人价值的自主经营体的机制。

　　二是网络创新：打造满足(虚拟柜台、虚拟超市)需求的供应链。

　　三是商业模式创新：创建零库存下即需即供模式。

　　四是战略转型：从过去以产品为中心的制造商，转向具有第一竞争力的美好住房生活解决方案的提供商。

　　三、海尔的流程再造是怎么回事？

　　张瑞敏从1998年开始提出“市场链理论”与“流程再造”问题以来，海尔一直坚持不懈地执行这一目标。这是把海尔推向一个历史新阶段的重要思路。

1。在再造意义上，张瑞敏说：“对我们，这是一场自身革命。”“它是关系到我们能否在信息化时代生存、在全球化竞争中取胜的转型攻坚战。”“为了海尔追求更高的目标，人要管理流程，再造流程，在实现这一目标中，人又要被新的流程管理。”“这是一条正确之路，不管有多困难，一定要到达。”

　　杨绵绵总裁为此宣布《海尔集团再造奖励办法》，鼓励大家积极行动起来。

　　2。在再造理论上，张瑞敏说：“我们独创了一种让大家都对市场负责之理，称之为‘市场链’。”“通过外部竞争效应内部化从而形成内部市场链，部门之间互为市场，实现企业机制与市场机制结合，让员工利益与市场挂钩”，从而“实现零距离、零库存、零运营资本，使市场链经济效益变成企业、员工收益的目的”。

　　3。在再造机制上，“我们实施‘1+1+N制度’。‘外1’是外请专家，解决能力问题，提高干部认知素质，做到言之有据，行之有效；‘内1’是企业干部是再造的动力机；N是占据主体地位的员工队伍。三者结合推动再造”。

　　4。在再造原则上，“第一再造‘忠于再造目标的人’；第二是再造速度，即创造更大订单的速度；第三是再造规模，要做到数一数二”。

　　5。在再造目的上，“必须以战略目标与实际业绩为导向，要建立从目标到目标，从用户到用户，端到端的流程”。

　　6。在再造成功因素上，是两大因素：“一是认知，关键认知自己；二是行动，战略目标要通过行动来落地”。

　　7。在干部心态上，“要把流程再造看成是快乐之事。丰田通过流程再造超越了对手，丰田人以此为乐。海尔人也要以快乐再造心情投入工作，机遇难得，不是每个企业都有的”。

　　8。在干部要求上，“需要每人都有‘个人事业承诺’，建立对客户市场的承诺文化”。“搭建事先预算，事中跟踪，事后闭环日清的体系”。

　　9。在再造落实上，“领导下第一线，现场管理。了解终端，发现问题，解决问题，提高产品与服务质量与速度”。“要用订单信息带动资金流、物流实现‘三零’成为自主经营体的目的”。

　　四、为何说“人单合一”是管理颠覆？

　　2006年以前，海尔的文化口号是：“海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动”。

　　2006年以后，海尔文化口号改为：“海尔精神：创造资源、美誉全球；海尔作风：人单合一、速决速胜”。

　　这标志海尔从2006年进入一个新的历史阶段——口号变化是思想变化的反映。其突出重点：一是创新，即创造资源；二是追求全球化品牌；三就是“人单合一”。可见海尔把“人单合一”提到了前所未有的重要地位。

　　(一)“人单合一”的理念

　　1。“人单合一”的意义。张瑞敏说：“美国戴尔靠直销竞争模式战胜IBM；丰田汽车的利润是世界三大汽车厂的总和，靠的是紧密联系市场的‘三及时’、‘看板管理’。海尔靠什么？就是‘人单合一’。人单合一是竞争的需要，时代的需要”。

　　“人单合一是唤醒全员创新、全员增值的活动”，“唤醒全员找到自己的缺失和自己的问题所在。让每人都知道：是什么、为什么、做什么。通过预算知道是什么，通过日清评价知道为什么，通过资源与流程知道自己做什么”。

　　2。“人单合一”的目的，“不是用条形码把人和定单挂钩，而是通过人人面向市场，每人都对市场负责，以激发每个人的潜能，让人人掌握市场资源，实现速度与准确率的统一”。

　　3。“人单合一”的原则。“不管流程怎么变，人单合一不变。不论是谁，毫无例外都要人单合一”。

　　4。“人单合一”的做法。“人单合一贯穿于企业创造获取和执行定单全过程，是全流程的人单合一”。“人单合一是以资金流为纽带，以全面预算为基础，实现闭环优化的高赢利的全员增值”。

　　2006年开始，海尔在推进“人单合一”时，在提出“每人当老板”的理念基础上，开始发展为“每人都是一个项目的自主经营体”。

　　这个变化非同小可。这是组织的一场革命，意义深远。因为这是‘把企业做大’的同时要‘把企业做小’的一次组织体制上的根本变革，也是机制上的一次重大转换。它与海尔转向服务商具有同等战略意义。而且这两者是相互推动的。可以说，这是海尔在世界经济危机前夕求生存、求发展的两大战略转移。它受到了国内外专家学者、企业界同行的普遍关注。

　　为了实现“员工当老板”到“建立自主经营体”的宏伟愿望，海尔人费尽心机，做出了持久的艰苦努力。在海尔2008年总结、2009年动员全体员工“冬泳”大会上，我最深刻感受到了这是一次自主经营体的大检阅。

　　(二)“自主经营体”的理念

　　1。思想准备充分，全员投入。2006-2007年，这个全球危机前夕的重要时刻，海尔吹起了向建立“自主经营体”迈进的进军号角。以前是思想与组织上的准备，现在开始采取行动，并全面推进。

　　2。自主经营体的主体意识。“只有团队有竞争力、活力，才会有个人价值的体现”。

　　“领导就是让员工的水滴汇集到挖好的向一个方向奔流入海的河床，企业就成为奔流不息的滚滚长河”。

　　3。建立自主经营体的原则。“一是你的客户是谁？二是你为客户创造的价值是什么？三是双赢的结果是什么？”

　　另外，“信息时代，企业面临的挑战就是两个字：‘速度’，而提高速度的有效办法是通过主动的人单合一，迅速响应市场与客户需求，颠覆传统管理思路，把企业转变为‘服务型’企业”。

　　4。自主经营体管理者的观念转折。“自主经营体的领导工作就是创业”。创业者的观念转折是：一切从盈利是变量变为锁定盈利成为常量。

　　第一转折，是从“后算账”转到有明确竞争力利润的“先算账”。管理者没算出自主经营体的赢利空间，如何动员员工赢利？

　　第二转折，是从不知道为什么建立自主经营体转到真正知道“为什么只有这样，才能保证企业可持续增长”。

　　第三转折，是从计算总量到计算每个人每个事的分量。

　　5。“自主经营要从脚底做起。不要尝试为未来创新，一切为现在创新，以增加实力和信心，产生良性循环”。

　　6。“自主经营体的领导要通过海选”。海选的目的是达到提高全员素质，实现“全员升级”的目的。“价值在于过程”。

　　7。“海选中的三大错误观念：一是把员工作为管理对象，不看成是增值的资源；二是把海选只看成任务，不看成是全员参与的长期教育过程；三是仍然停留在以罚代管的轨道上，不是把员工变成自主经营体的主人。应该‘经营员工，把员工做大’”。

　　8。自主经营体的五大改变：

　　(1)企业过去发展靠“活力”，现在企业要靠“活力+应变能力”。

　　(2)企业过去发展靠“速度”，现在企业要靠“速度+准确度”。

　　(3)企业过去发展靠“推进”，现在企业要靠“推进+平台+自主经营”。

　　(4)企业过去发展靠“审批签字”，现在企业要靠“零签字、零审批”。

　　(5)企业过去发展靠“过程”，现在企业要靠“零距离、零延误”。

9。自主经营体目标是让员工负更大责任。2008年11月，张瑞敏与韦尔奇讨论了“自主经营的绩效文化，让员工负更大责任的问题”。“当员工负起更大责任，则企业前途光明，否则就很糟糕”。

　　10。传统管理与自主经营体的区别。今年6月，张瑞敏在沃顿商学院论坛上发表演讲：“在传统管理中，是企业根据员工职务高低、工作成效大小来开工资，而现代海尔人单合一、自主经营体的探索，经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。”

　　沃顿商学院马歇尔教授评价说：“海尔‘人单合一’自主经营体，是对传统管理的颠覆。”

　　五、海尔的领导力管理妙在何处？

　　一个企业的兴衰，决定于领导团队的领导力、决策力和企业创新力。企业之间领导力、决策力的差距，也就决定了企业创新力的差距，自然也就决定了企业的命运。

　　(一)主管的领导意识

　　张瑞敏在第七届中外管理恳谈会上的演讲主题就是“没有思路，就没有出路”。他说：“搞企业，如果总不能先谋几着棋，赢的可能性不大。”“企业能不能搞好，在于领导不断悟出新观念，确立新思路，而后要把握好一个度数。”“如果海尔有一天没有别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。”

　　(二)主管的职能和角色境界

　　张瑞敏提出：企业主管“不应该仅仅是舵手或船长，更应该是船的设计师和船主”。“企业领导就是做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”

　　(三)主管的“二次决策”

　　我曾经请教张瑞敏：“什么是企业领导工作中最重要的经验？”他说：“就是二次决策。二次决策有两层意思：一是领导思想领先要先提出方案，供团队思考，可不在一次会上做出决议；更深层次的二次决策是在对重大项目做决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再作决策。这就稳妥多了。”所言极是。这次引起世界危机的次贷危机就是银行、贷户与政府都没有想到针对金融衍生产品的社会后果，再做决策。

　　世界银行副行长林毅夫在谈到这次危机惨痛教训时，很感慨地说：各国银行行长、诺贝尔奖的经济学家都不认真负责地针对产生的问题再做决策。国内《劳动法》也不同程度地存在这个问题。

　　(四)主管的“三只眼睛”

　　在世界经济论坛上，张瑞敏提到“企业要长三只眼睛”：第一只眼睛盯着企业内部，发挥员工聪明才智；第二只眼睛盯住用户的需求，用户利益至上；第三只眼睛盯住外部大环境变化，抓住机遇至上。当今，第三只眼睛尤为关键。

　　(五)干部职责与要求25条

　　美国麦肯锡咨询公司程嘉树先生在回答我“中国企业最大弱点是什么”时说：“中层干部执行力是个最突出的弱点”。企业主管的最大担忧是“力不从心”，“执行不力”。那么海尔是怎样做的呢？

　　1。“海尔是海，企业是人”战略确定之后。“一切决定于干部。海尔是容人育人之海，海尔命运决定于员工，更决定于干部的素质”。

　　2。“人人是人才、赛马不相马”、“竞赛、竞争不是一次定终身”。“分权、授权与监督结合，实行干部红、黄牌制度”。员工实行“三工”(优秀工、称职工、待岗工)互相转换，从而调动员工竞争上岗的激情，让“考核答卷会”成为“竞赛会”。

　　3。全球化决定管理意识：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我们的人力资源部”，“阻挡我们的只有我们自己”。

　　4。“管理干部的职责就是制定总战略、担任战役总指挥，成败在于领导指挥能力”。

　　5。“干部要有创业、创新的两创精神”。“领导力的背后就是两创精神”。

　　6。“干部的思想境界决定企业命运，也决定自己命运”。

　　7。“干部与员工的要求不同：员工是成就自己，干部是成就别人”。

　　8。“干部如只扮演‘负责人’角色，就只能当官；如扮演成‘经理人’的角色只会要‘数’，追指标，做表上报；如扮演‘经营人’，就必然着眼于市场竞争力，创新能力和实效”。“干部要给员工提供创造价值的平台，使员工有参与经营的机会，鼓励帮助员工学习成长”。

　　9。“干部要静下心来做两个细化工作：一是把全球化的市场细化到每个人的市场；二是把集团的大自主经营体细化为每个人的具体自主经营体”；三是“一个部门的精神状态，就是一个部门领导的精神状态”。

　　10。“干部胸襟有多大，市场就能做多大；对用户理解有多深，企业创造价值就有多高”。

　　11。“干部有三态：自己发现问题、自己解决问题就有了主动权；自己发现问题，由别人解决问题，也还是负责任态度；等别人发现问题，就成问题了”。

　　12。“干部要处理好三个关系：一是企业再造与员工再造的关系；二是投入与增值的关系；三是作为船长的干部与船改装再造的关系”。

　　13。干部“不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源”。

　　14。“干部在‘经营人’过程中，首先是‘经营自我’”。

　　15。“干部‘经营人’有三重境界：一是尽己之能；二是尽人之力；三是尽人之智”。

　　16。“干部的最大特征是‘我要干，我会干，我干好’”。

　　17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

　　18。“当干部不知道问题背后有什么问题，就离失败不远了”。

　　19。干部“要保持自强不自闭、自谦不自恋的心胸境界”。

　　20。“凡是在员工中重复发生的问题，一定是干部的工作有问题”。

　　21。干部要懂得“绩效是‘果’，模式是‘因’，动力是‘人’”。

　　22。干部“要向预算要绩效，才会有绩效。向预算要途径，才会有‘日清’。预算到人到事，企业才有竞争力”。“预算核算到人，目标执行优化到人”，“干部要将品牌增值细化到人，才能实现全员增值管理”。

　　23。“干部管理四大特征：一是无上下级，只有市场目标和市场关系；二是工作没有起终点，只有把握市场变化，不断创新；三是一切为了建设有竞争力、有活力的市场终端；四是要求干部有来自市场的‘自我驱动力’”。

　　24。干部要认识到“不能闭门套算，与员工博弈，而是要走进现场，在开门沟通、全员参与之中建立创新盈利的平台，要认识到‘智慧在终端’这个理”。

　　25。建立合理的干部年薪制度。

　　1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-损失。每位管理人员都能在这三档中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈亏。“没有经营损益表就不开薪，损益表是手段，市场开拓力是目标”。“经营损益表是干部经营管理的思路和结果的体现”。

　　2)“干部之间不挤地盘，要挤市场，以市场开拓评价干部成绩”。

　　3)在分配上做到三重要：“一是留足企业利润，是为了上交政府税款和回报股东投资；二是挣够市场开拓费用，为了做大用户；三是盈亏都归自己，是为了让员工做大”。管理

　　责任编辑：杨 光

　　企业在市场经济中所处的位置犹如一个斜面上的球，向前发展需要动力，巩固发展需要支撑力。(1995年3月刊)

　　坚持名牌发展战略，迎战国际市场，是中国工业发展的必由之路。(1996年12月刊)

　　一个企业，生存与发展的关键在于有个发展思路。(1998年2月刊)

　　一个没有名牌的生产企业，今后只能是别人的生产加工基地。(1998年2月刊)

　　名牌是企业生命的牌子，可以说是“命牌”。(1998年11月刊)

　　管理知道不难，想到也不难，但做到就难。而要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。管理工作的本质不在于知，而在于行。(1999年1月刊)

　　充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。(1999年2月刊)

　　我们最大的问题，是笼罩在我们心中的畏难情绪。正因为我们竞争力还不强，我们才越需要走出去，到国际上去提高自己。(2000年6月刊)

　　一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。(2001年9月刊)

　　创新就是创造性地破坏。就是把原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡。(2001年10月刊)

　　一个企业，如果有一天在市场上被淘汰出局，并不是被你对手所淘汰的，一定是被你用户所抛弃的。(2002年4月刊)

　　名牌没有国界，企业没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。(2002年9月刊)

　　企业最难的是它正确决策的后续决策。市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。(2004年8月刊)

　　中央领导评海尔创新

　　1.2008年7月，胡锦涛总书记考察海尔时说：“在现在经济情况下，就是要像海尔这样推进自主创新，提高企业国际竞争力。”

　　2.2009年1月，温家宝总理考察海尔，对海尔的创新精神给予很高评价。温总理说：“海尔成长历程，是我们非常关注的。我觉得，海尔已经取得的成就说明：自主品牌、自主创新是企业生命。海尔在金融危机中不仅站住了，也挺住了，而且沿着创新的道路前进。海尔未来的希望在于什么？不仅在于有一个坚强的领导班子，有一支勇于创新的团队，而且在于多年来形成的创新机制。”

　　“海尔应对金融危机的经验告诉我们一个道理：危机中有机遇，机遇就在于创新”。温总理也曾为海尔成为“世界一百个最有影响力品牌”题词。

　　3.2008年5月，习近平副主席视察海尔时说：“海尔是很有实力的品牌，海尔的创新精神值得提倡。”

　　我引述这些中央领导的评价，目的是想说明海尔经过多年在创新与品牌建设上的努力，为中国企业的发展做出了很大贡献，并获得了国家最高层的认可。