渠道竞争是快消及其它走渠道销售的企业从未来停歇过的营销主题，也是专家学者们最为用心研究的课题。渠道的江湖风波也从没有平息过，为了掌握渠道的控制权，话语权，厂家和经销商均各施良计地看护着自已的销售网络。
继泸州老窖搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难后，2009年科龙也站出来为经销商“捆绑过冬”，给4家经销商提供8500万元的贷款担保额度（经销商支付贷款利息）。他们均一反传统的渠道竞争模式，期望以全新的手法来打造属于自已，具有排他性的强大渠道销售网络。营销专家及生产厂商表示，通过这一模式，渠道控制权将会转移到生产商上，市场风险会大大降低。
笔者称这一商业行为模式为“渠道注资”，是渠道竞争的趋势，是渠道竞争管理淡化花俏，趋于务实，注重价值的重要体现。不过在传统及大多数人的认识中：渠道是典型的有奶便是娘，多是为上游供应商提供资金平台的，这是他在供应链上的价值所在。我坚信“渠道注资”这一渠道模式的出现及运用定会冲击传统的渠道价值意识及管理意识。
J公司是快消行业中一家专业的桶装水连锁配送商，是深圳部分全国知名品牌饮用水的一级代理商，在不到十年的时间，网点遍布全国主要一线城市，年单品配送额（仅桶装水）一个多亿。这可以算得上渠道争夺极其残酷的传统快消行业中，被有些声音称为夕阳产业桶装水的一个不小奇迹。
近十年的发展历程，J公司从最初的小店，小小的渠道经销商发展成为一家专业、规模的品牌运营商，是典型的“渠道注资”迅速发展壮大的，并先于泸州老窖、科龙公司运用这一渠道竞争模式。是渠道注资开启了J公司渠道经销商竞争的蓝海，使他在发展过程中不断地形成了一个具有强大忠诚度和执行力的渠道零销售分销网络。目前该公司上千家的网点中，有直营店、加盟店和联合店，除直营店外，几乎全部都接受过来自J公司直接或间接的资金支持，或有息贷款，或短期无息周转（在发展初几乎是如此），而不少直营店最初也是加盟店或经销商，因公司有灵活的进出机制，后由公司估价收回，原经销商在公司的安排和支持下另行开拓和扩张。
2009年，J公司与广州某合作厂家因在市场管理和经销政策上存在较大出入，多轮争取商榷无果的情况下，一夜之间几百家门店（包括经销商）全部更换成其它品牌；
2004年，J公司与深圳某合作厂家因在经营思路和产品政策上相去甚远，多次交涉约定后厂家仍不作为，几天之内深圳90%的门店（包括经销商）全部用其它品牌更换出局；
可以看出J公司在间隔几年的厂商博弈战中，均以全局或局部的胜利而告终，如果没有绝对的渠道掌控力是无法做到如此强势和高效的，且J公司在渠道上的强势状逐年递增。而作为对手的厂家，后来的市场状况均客观的说明了他们是最大的利益损失者，如2004年J公司与之劳燕分飞的深圳某厂家后来再找他，希望重新合作，因为他知道自已毕竟不是格力第二，不过J公司最终没有选择重回谈判桌，给予了婉言回绝。至于就发生眼前的J公司与广州某厂家的“反水门”事件是否会出现5年前的这一幕，暂不得而知，但一点可以肯定，J公司在渠道争夺战中的强势地位得到了进一步的确立和恐固，其渠道注资的价值也得以凸显。
可以肯定地说：渠道竞争的本质是渠话语权的争夺，谁对渠道的掌控力强，谁的话语权就强，博弈胜数就大。
渠道注资作为渠道竞争的一种新模式，最终目的是为了在有力掌控渠道话语权的同时与厂家/商家取得双赢的局面，毕竟两虎相争必有一伤，伤人一千也会自损八百。有渠道霸主之称的国美与厂家格力的几番交手过招最终握手言和的江湖故事就是有力的佐证。
实战操作中，无论是厂家还是类似于J公司一样的渠道经销商/代理商，若要正确运用并取得良好成果，务必从以下深层的细节入手：
一、渠道注资的内容
渠道注资的表面意义是给予渠道经销商硬体的资金支持，以解决经销商的实际困难，促使用经销商顺利发展，达成厂家的合作目标；其延伸意义有软体的“经营指导”、“管理指导”，专业提升后即为：硬体“资金输出”，软体“经营输出”和“管理输出”。一个完善的渠道注资模式应该具备这三个内容，缺少或忽略其中的一个均是不完整、不健全的。
二、“渠道注资”通常关乎一个企业主的自信力，气度和眼界
2003年J公司还处在发展初期未成规模，也没有一级代理的品牌，仅是凭自身直营店的销量获得一点点特殊的厂家政策，可仍不及厂家给予一级代理商的优惠支持政策，且所获特殊政策还是厂家骑骡看唱本---走着瞧的小伎俩。应该说这个时候J公司最缺就是“资源和资金”了，想想再给予其它同级渠道经销商注资几乎是不可能的。这种状况与许多中小企业发展初期开拓市场时遇到的困惑相近，尤其是对需要走渠道的厂家。大的渠道经销商要么要求太高厂家不能合作，要么经销商自高自大不屑合作；中小经销商厂家担心他们的资质和能力，常不敢放手给政策，给支持，半信半疑的合作。不过J公司企业主当时并没有用这一传统的思维来看待“资源和资金”问题，反其道采取了一种极为大气透明的做法：
（一）间接注资
快消行业渠道经销商通常是些小资金的创业者，大部分激情有余，金力不足。他们在很长一段时间内均只能当一级代理商的二推手，周转站，累死累活到头还挣不到几个指，且还要受到来自一级代理商争抢终端的威胁。画大饼充饥的渠道操作招数是渠道运营中常见的，在市场透明度低，竞品少的市场环境下也能取得期望的结果。不过，时过境迁，如今渠道经销商经过市场经济多年的历炼已不是省油的灯。
J公司当时采取弃传统一级代理商“一批到二批赚取差价”的操作模式，把厂家给予的既得优惠政策全部公开给区域合作及目标渠道经销商，并给他们制订详细的投资合作及盈利方案。这是一个清晰的“资源共享”间接注资的作法，对许多其它中小经销商是求之不得的美事了，于是他们积极响应J公司，与之合作，J公司的渠道注资雏形也从此开始。
（二）直接注资
给予区域合作经销商运营车辆，收编渠道扩张的现金支持，且不需要支付利息，只要求必须按到J公司的市场开拓方案操作市场，盈利后利润的三分之一计为公司的运营费用。
J公司这一有违正常营销思维的做法不仅让合作经销商敬佩，臣服，还让同行大为惊叹。开始许多经销商均不相信，认为J公司的企业主是在开玩笑，我当时是J公司合作企业的营销管理人员并没有当真这一想法，更没有认真，专业地支分析这一作法的商业价值。当然，当时J公司企业主的这一作法，他自己也并非是在专业分析的基础上作出的决定，也并不能百分百地把握这一作法会带来怎样的3商业回报，基本上只是出于个人一惯的豪爽性情，虽然顺带着点点的商业投资潜意识，却仍折射出了J公司企业主的气度、眼界和自信。这于许多中小企业是不可为之，或不愿为之的，因为人员问题通常会直接导致一个方案的生或死，而于许多中小企业，合适的营销人员是他们最为缺失的。J公司企业主能如此大胆地运行这一模式，其本身就是一位优秀的执行者，信心、度量和眼界更是让这一模式实战运营取得了良好的效果。实际运作中J公司的企业主不仅兑现了承诺，且在企业主的指导和支持下，合作经销商基本获得了期望的经济收益，经营理念及管理水平也高出同类同级别的经销商。
三、“渠道注资”非简单的“借”和“还”
商场上的绝大多数企业行为均具有商业投资色彩，J公司的渠道注资模式发展到现在也已成为专业、规范下的一种商业行为（借款有严格的审核、审批程序，并由经销商支付一定利息）。但这绝不是单纯的借款（称为“资金输出”）后到时还款，并收取利息获取商业投资收益的行为，其最价值、核心的地方在于以渠道资金输出为前提，进行经营输出和管理输出，并最终形成J公司渠道系统中文化统一，目标统一，观念基本一致的强大利益共同体和联合体。
J公司企业主在执行渠道注资初期，经常会花上几个小时的时间与合作经销商沟通，分析市场开拓方案，前景，进行思想观念和经营理念的沟通和梳理，并使之最终达成基本一致。并非借款后等到还款日电话跟进催款，他的这一作法体现出来的诚信和执着使得合作经销商从最初的感激中上升到一份高度的认可，传教士般的精神潜移默化地让许合作经销商或是拜他为老师，或是尊他为“老大”，渠道经销商的忠诚度也在无声无息中形成。
“授人以鱼，不如授人以渔”，这句哲语很透彻地说明了渠道注资中软体输出的理要性，单纯的硬体资金输出是无法实现最后良好的战略成果---培养渠道经销商的忠诚度，反之可能会酿成厂商间，经销商与经销商间的经济纠纷，得不偿失。
四、被忽视的“渠道注资”
“铺货，押货”在渠道管理、竞争中我们见得太多，甚至开始麻木和习惯，经销商和营销人员均会认为这是属再正常不过的合作条件了。可实际管理中经销商仍是抱怨不休，要求不止：你给铺这点货，某某厂是你公司的几倍；押你这点货款还要经常追，某某厂家答应给我季结呢。。。。。身为营销人员，我不得不为厂家鸣不平，但也为他们遗憾，因为厂家或商家都在做，也做得努力，可结果经销商忠诚度仍不见提高，客情关系仍不见改善。经销商就真是传统认识中的“见利忘义，有奶就是娘的一群？”其实我们如果提升一个思维的高度来认识“铺货，押货”就会发现这其实是一种间接的渠道注资，经销商也并非全见利忘义，有奶就是娘，只是我们受传统思维左右忽略了渠道注资的价值，又没有以正确的方式和途径传递这一价值，所以再多再大的渠道支持仍换不回经销商的一点忠心，一分仁义。说白了是我们做得不好，给的方式不对，背叛，不忠不孝有时并不是渠道经销商的本意。
五、“渠道注资”的风险控制
《孙子兵法•谋攻篇》云：故上兵伐谋，攻心为上，攻城为下。 渠道注资作为渠道竞争中的一种战略手段，其核心在于建立渠道经销商的忠诚度，认同度，使之形成厂家与厂家或商家，商家与商家或厂家争夺博弈中的强大联合体，链接体。而这一确立过程最必须具备的是需要经销商能“从心一致”，有统一思想，统一目标，基本一致的价值观，否则渠道注资将毫无意义和价值。因此渠道注资最大的风险在于，一是选择的合作目标是否合适，二是软体输出—经营和管理是否具备且是否输出到位。J公司能取渠道注资的成功，关键在于从开始就注重软体输出，在合作目标经销商的选择上最注重对方的人品和接受能力，并首选取那些年轻富有激情有创业动力的中小经销商，然后用自己的言行和人格影响对方。实战操作中，企业主把诚信对方摆在第一位，选中目标合作经销商后，不附加条件地给予硬体资金支持，随后再进行观念沟通，经营指导直至基本达成一致，这与许多厂家半信半疑，试探挤牙膏状一点一点支持的做法完全不成，最终产生的效果也完不一样。许多厂家或一级代理商努力做了，或试着去做，均不能取得良好的效果，最缺位的是软体输出，或是企业本身不具有，或是没有相关的人员，或是没有时间去做类似于J公司最初企业主传教式的执行工作。所以关键时候经销商还是经销商，代理商还是代理商，厂家还是厂家，各走各的路，各忙各的活，各自期望的振臂一呼应者云集的英雄场面仍遥不可及。
“冰冻三尺非一日之寒”，一种经营理念、管理模式的形成并统一需要时间和成本，更需要厂家和商家，商家和商家间真正的诚信，一切急功近利，粉饰虚假的做法均无法实现渠道注资的价值成果。
六、“渠道注资”的人才要求
有句大家熟悉的话：企业战略成果的取得，80%靠执行，20%靠战略。而执行绝对离不开相关人员，没有适合的人员，执行力大打折扣，达成成果的困难越大。J公司在渠道注资初期，担任执行这一重要工作的人员是企业主本人，这是一个极其重要的角色，必须具备相当的人生阅历，经营、管理思想和高度，这也符合中小企业最初发展的状况。实战中J公司企业主花得最多的时间是在与合作经销商进行经营和理念交流，短期来说这是一种攻心术，长期来说是企业经营哲学和文化的传递。一个不能正确理解企业主思想，把握企业文化并以适合方式进行传递的营销人员是担负不起这一角色的，也不能让渠道注资达成良好成果。
渠道注资的三个重要内容硬体资金短期输出，软体经营和管理持续输出，通常不会有立竿见影的效果，人员在这一过程中取着至关重要的作用。J公司由最初企业主自已亲自执行，发展到现在，其渠道中的许多区域经销商均是强大的执行者，复制体。但最初如果没有企业主自已强大的自信力、执行力，优于同行的经营理念和管理方法也不可能取得现在的成就，渠道注资也不可能成为J公司目前的核心竞争优势。因此试行或计划试行这一模式的企业在具备软体的前提下一定要评估自身是否具有适合的人才，尤其是适合的营销人员。
泸州老窖及科龙的渠道注资模式无论从力度和广度上均表现不俗，不过这一模式是否可让渠道经销商形成强大的忠诚力，达到控制渠道的良好意愿，我认为还有待于其后续软体的输出，否则仅是单纯的硬体资金输出，若要达成目标，恐怕不易。
渠道竞争是一个从来不缺少故事的江湖舞台，无论是快消品还是工业品，渠道争夺战从未停止过，也不可能停止，而何种方法、模式行之有效也从未停止过争论。但笔者认为，无论渠道争夺战如何进行，务实、价值、透明型的渠道竞争模式必将受到越来越越多渠道经销商的认可和支持，渠道注资模式定会开启这一争夺战的新蓝海。
