国资委主任李荣融表示，对中国国企海外并购抱有偏见的西方人应该学习NBA“制造精彩”的理念，多些宽容，少些偏见，那么“世界的明天一定会更精彩”
买或卖，都可以是一场好戏
在频频出手海外并购的同时，中国企业国际化经验不足的问题也凸现出来。为此，商务部专门编制了 《对外投资合作国别(地区)指南》。
“我对NBA的那套体制做了点研究，归纳为四个字：制造精彩。姚明和孙悦到了火箭跟湖人，我们中国人没有说别的话，感觉他们为世界篮球比赛更精彩做出了贡献。”在7月4日的全球智库峰会上，国资委主任李荣融表示，对中国国企海外并购抱有偏见的西方人应该学习NBA“制造精彩”的理念，多些宽容，少些偏见，那么“世界的明天一定会更精彩”。这段话赢得了当场最热烈的掌声。
在中国国际经济交流中心这一国内顶级智库成立后首次正式向全世界亮相的舞台上，海外并购成了绕不开的话题。事实上，全球金融危机演进到如今，似乎越来越成了中国企业的一场饕餮盛宴。一宗紧接着一宗的“蛇吞象”收购案紧锣密鼓地上演，从最初的目瞪口呆难以置信，到现在的见怪不怪习以为常，似乎已经不会再有什么案子可以引发几年前联想收购IBM的PC部门那样大的波澜了。
评价海外并购的成败得失需要时间，而个中滋味，无疑如鱼饮水，冷暖自知。曾经的中国企业“走出去”的先锋TCL“到目前还没有成功”，有些沉寂的掌门人李东升的演讲也是平淡如水。而面对2亿美元亏损的老将柳传志，在外界对联想国际化之路的质疑声中依然自信满怀，“此刻我心里认为肯定是成功的”。从引入外资到参股海外公司的华菱钢铁(8.50,-0.18,-2.07%)，由“行业公敌”变身“行业标杆”，如今的舵手李效伟则显得意气风发：“我们可以处于主动地位。”此番你方唱罢我登场的中国企业家们置身同一舞台之下，显得尤为意味深长。
买或者卖，都可以是一场好戏，服从于自身的战略选择，而不是图一时之快则是这场戏最终精彩与否的最基本要素。站得更高看得更远的项兵教授则告诉人们，以全球应对全球的时代来临了，不要那么狭隘，不仅是跨国公司这样的名字已经过时，连民族企业这样的称谓都应该丢进故纸堆。那么，观众们还是怀着足够的耐心和宽容来期待精彩吧！不是么？大幕才刚刚拉开。
联想集团董事局主席柳传志：
买到了三样非常想要的东西
联想收购IBM的PC业务目的是想让企业的利润能够持续增长，收购完以后，大概数据是这样的：营业额方面，在收购以前是30亿美元，在2007年是169亿美元，进入了世界五百强，去年是148亿美元，受金融危机影响掉下来一些；利润方面，并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年有4.8亿美元的净利润，去年有2亿美元左右的亏损。
不过，并购中，我们买到了三样非常想要的东西。第一个就是牌子，我们成功地买了ThinkPad品牌，这个牌子是IBM花了十几亿美元培养了十几年才形成的，现在这个牌子用得很好。我们在并购以前，真的不知道牌子的重要性这么厉害；第二是买回了技术，我们买回团队，买回专利，而且中国的科研工作者和他们在混合编队以后工作非常好，我认为这点很成功；第三是买回了国际化的管理经验，国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处。以前我们以为公司卖的就是电脑，董事会的人员重要吗？今天我们知道董事会的人在国际上有地位，人家就信任你，就会买你的股票。
至于说成功与否，就是因为有了2亿美元的亏损，怎么看这个事？亏损之中很大一部分跟金融危机有关系，因为在国外都是大客户，他们节约成本，主要是不买电脑。现在这种情况下有两种说法，一个就是说并购得不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看要掉下去，但我认为现在是一个转折点。我觉得要用时间来考验，大概一年以后，就能够很清楚地看见我们是离悬崖越来越远，登山登得越来越高，还是掉到悬崖底下。此刻我心里认为肯定是成功的。
湖南华菱钢铁集团董事长李效伟：
合资和参股都服从于战略选择
四年前安赛乐米塔尔和华菱钢铁合资，当时业内反对声音比较多，说华菱引狼入室。华菱为什么偏偏要干这样的事呢？这是一种战略选择。华菱是湖南的钢铁企业，湖南缺煤少矿，地处中部，搞钢铁先天不足，要活要发展，就有一个战略如何定的问题。我们选择的是走高端路线，走精品战略，这就需要引进战略投资者，安赛乐米塔尔是我们最佳的选择。它对我们应该说起到了技术支撑的作用，对于整个中国钢铁工业的技术进步应该也是有好处的，比如说我们最开始搞F40造船板，就是中国第一家，还有现在的第三代汽车板，都是填补国内空白的。这些事被实践证明是好事，因此大家现在都说好了，不再是公敌了。
今年华菱收购澳大利亚第三大铁矿石供应商FMG17.34%的股权，这也是战略选择。这次投资使我们有了原料基地。而且，投资之后一直是高位运行，最高的时候赚了70亿元，应该说这个价值投资非常好。这次收购尤为重要的是对中国钢铁产业的贡献。中国钢铁工业对外依存度大，每次谈判都是处于不利的地位，连续五年涨价，去年一年因为涨价损失了173亿美金，等于整个钢铁行业一年的利润。这主要是因为钢铁工业结构不合理，集中度不高，难以达成统一，同时上游没有布局。我们通过收购实现在上游布局，解决了一部分资源问题，同时也解决了谈判的话语权问题。现在是僵局，下一步应该是打破这个僵局，华菱为此做了贡献。
长江商学院教授及创办院长项兵：
并购是多赢而不是抄底的概念
从月球看地球视野之下，将看到两大变化：一是跨国公司一个一个变成全球公司。2006年IBM的老总发表了一篇在西方非常具有影响力的文章，说跨国公司的理念已经过时了，现在成为主流的是全球资源整合型企业。以前是以中国应对全球，以日本应对全球，以美国应对全球，未来越来越是以全球应对全球。需要你忘掉是哪个国家的公司，要站得非常高，把全世界看成是你整合资源的渠道，才有可能成就一批全球范围内的主流企业。
第二大变化，是链条对链条的竞争，超越企业核心竞争力的概念。比如说宝钢炼钢炼得非常优秀的时候，米塔尔把利润转到铁矿石去了，如何在整个产业链布局中，进行合作、竞争、进攻与防守，要以链条的视野来考虑。我们中国企业在全球竞争格局中组装做得非常优秀，相对来讲科技含量比较低，附加值比较低，上游缺石油、天然气、铁矿石核心技术，下游缺品牌和渠道。所以购并会大量存在，金融危机给中国提供了非常好的机会，可以对冲五年到十年以后的战略风险。
现在中国企业的市值在多个行业是世界第一，包括中国移动，中国石油，工商银行。我看好未来并购的发展，是多赢而不是抄底的概念。其实，如果没有足够实力全部买下来的话，参股也是重要的并购形式。还有很多国人顾虑，中国人目前没有足够的管理能力，这个怎么办？你看Aabar(一家中东投资公司) 当了奔驰的第一大股东，但并没有直接管理奔驰。
