1．专业化管理还是家长式管理
很多民企创业阶段董事长、总经理身兼多职，往往兼任营销老总。发展到一定阶段开始遭遇这样那样的瓶颈问题，仅仅凭领袖式的家长式管理并不能解决所有实际的市场问题，需要引入既了解市场又熟悉企业实际情况善于扬长避短的专业化人才进行改良和管理。人才是否适合企业、顺应市场是引进是否得当的先决条件，但同时企业有无给予充分的信任、授权和在合理范围内创造足够的支持条件也是相辅相成的重要因素。有时硬件达标但软环境磨合不畅，在观念、风格、运作和管理方式等方面的冲突也会损伤营销竞争力
2．一人支撑还是系统化改造
很多企业愿意出高薪聘请营销老总或营销总监，但并不愿意变动下面既有的模式和政策体系。营销还是团队作战的结果，团队的竞争力决定企业的营销绩效。以绩效为考量标准，参照企业现阶段实际情况和行业市场标准，对销售队伍进行有效的激励和清理调整，清除达不到要求的短板块，引进有经验的人才进行强化补充，激发整个销售团队的动力、危机感和荣誉感往往事半功倍
3．产品结构是否顺应市市场需求，有无长期规划
最初一些企业是根据产能即有什么产品线确定生产什么品种，或者能买到什么品种操作什么品种，并未考虑市场需求是否已发生变化。产品开发也未形成长期规划。尽快确定企业的优势产品，形成品牌化、系列化，在后期开发中根据市场需求引入上量快、有一定竞争优势或有一定独特性、可长线运作的品种形成梯度合理的产品结构
4．政策、制度是否市场化，有无明确的市场监督、保障、管理和支持机制
销售人员是否得力，产品和产品政策是否有一定的竞争力是决定营销成效的两大关键因素。一流企业靠品牌创造价值，新兴企业靠人的竞争力和产品的相对竞争力也可抢到属于自己的市场份额。企业的诚信、人员的素质和经验、政策的稳定性、市场监督、保护机制是否健全、是简单的供货还是能给终端客户提供支持指导和有效协助的复合式营销方式都是企业在竞争日趋激烈的市场中立足的加分因素。有些企业一味地打低价牌，而忽略了产品品质、渠道建设、市场保护以及保障经销商基本的运作空间，并不能为其赢得更多的市场认同。而在今天各省市挂网价格极为透明、相互参照的游戏规则下，一次草率的挂网可能波及多个地区也会直接伤及其他厂家
5．有效组合队伍、渠道和产品，盘活资源，适时转变思路，寻求差异化
有时代理和企业自建终端可以互补。有些自身办事处运作较弱、调整无效的区域可以在不影响整体格局情况下引进社会资源代理出去。企业自己没有精力运作或运作效果不理想的产品也可以整体代理出去，盘活企业资源。许多企业产品种类较多，要理清产品渠道。需要维护的产品不能短期行为，多渠道混杂。需要转型或扩充渠道的产品则要逆向为之。随着一品两规及政府限价和投标挂网价格越杀越低，一些昔日的中高端产品已蜕变为中低端品种，销售渠道已日趋下沉甚至转而占领流通渠道。企业也要及时调整战术，领先一步，盘活全局
6．怎样得到更多的人才和优质客户
用机制和人才吸引人才，用产品、相互的保障和人才吸引优质客户。有更多的人才和优质客户就能把营销的基石铺设的更坚实更稳固。和优势客户的合作也是有效提升企业知名度、快速发展的一条捷径
7．如何看待产品质量问题和客户投诉
质量是企业的生命线，尤其是监管更加严格的今天。从出厂的品质保证到市场抽检信息的快速呈报和反馈处理都至关重要。有些企业如果一味推委，不愿主动承担责任或者和客户之间没有形成很好的联动，相互推靠，后果往往不堪设想。客户对产品质量、包装、供货、价格等方面的意见反馈是帮助企业改进的有效良方，客户往往是在比较了市场同类品种之后才提出意见，并不是象有些领导所认为的是打击企业的自尊心和面子
8．全员营销和营销的问题由营销处理
曾经看过一些企业很多客户电话打到企业其他部门，因其他部门未做过相关的产品培训和对营销部门的情况不了解最后都不了了之，也有个别踊跃者代替营销部门侃侃而谈但不能帮助客户解决任何问题同样流失客户。在企业内部树立全员营销观念，给其他辅助部门作一些基本的产品培训，了解营销体系分工指南，帮助客户直接与营销部门取得联系，为营销创造良好的内部协作的基础和条件
9．适当投入，把控成效
每个企业资源情况不同，投入方式也大相径庭。有些企业花钱如流水，但缺乏成效考核和成本控制。有些企业资源偏紧，但需要投入的一些基本费用还是应当保障，控制产出成效，形成良性循环
10.立竿见影还是循序渐进
如果销售基础尚可，调整方向正确，执行到位，只是需要等待市场时机或仍需培育市场，企业领导应和营销队伍共同研究市场对策，循序渐进。
