杰克-特劳特的《定位的来源与发展：四种战略形式》一文，是作者久负盛名的《商战》一书中的核心章节。这位神奇的定位大师，始终强调“定位是企业战略的核心”，另一位战略大师迈克-波特在“管理史上的经典之作”《什么是战略》中，首次将“定位”引入其文中，在厘清了什么是“运营效益”和“战略”后，波特确定，“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。”什么是战略？杰克-特劳特给出的是词典的源始定义，“针对敌人确立最有利的位置。”这就是说，定位战略并非来自企业内部，“针对敌人确立最有利的位置”是说，一般情况下，任何企业确立价值独特的定位均取决于外部，而企业内部，按照特劳特的说法，内部运营“只是个成本中心。”只有解决了外部竞争，企业内部才能产生源源不断的销量和利润，否则，竞争只是个空谈的壳。
在解决了定位是战略的核心后，特劳特列出了四种基于定位的常见不衰的战略形式：进攻战、侧翼战、游击战、防御战。
关于进攻战，特劳特认为只有在市场上相比处于“第二位或第三位的公司”才有足够的力量和雄心向领导者（无疑它是第一位的）发动进攻。当然，进攻决不是盲目的方案和仓促的出招，取决于两个条件：一是决定进攻的公司是否拥有足够的力量（足够的力量很耐人寻味）；二是采取何种进攻方法（时间、地点、配称的策略和工具）。特劳特的意见是坚持三条进攻战的原则：
第一、“领导者位置的强势是重要考量因素。”在这一条原则里，特劳特批评了战术教条主义，多数公司在研究竞争敌手时，其中一个本能就是对比敌手（树标杆）、体检自身（考量自己的弱点）、作出改善（针对性仿效），特劳特一针见血指出，“这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。”他的珍贵建议是，“去研究领导者的强势和弱点”，却不以之为仿效，只有确认了领导者的位置，才能“针对敌人确立最有利的位置”。
这一条实际在说进攻前对竞争敌情的获取和研究，所谓“知己知彼，百战不殆”。
第二、“从领导者强势中的弱点出击。”在确立了敌我之间于我最有利的位置后，一般来说，人们容易走进另一个误区，即攻击领导者的弱点，这属于歪曲特劳特的战略定位思想。在特劳特看来，领导者固然存在弱点，如果不是它强势中的弱点，攻击无疑是无效的。但若攻击“领导者强势中的弱点”， 则击中了领导者的七寸。
让特劳特名垂青史的商战经典案例首推两乐（百事可乐VS可口可乐）之战。百事可乐在历史上曾视可口可乐为学习榜样，但它的经营几乎一塌糊涂，不得不三次请求可口可乐收购它均遭傲慢拒绝。1939年，百事可乐发现了可口可乐的一个弱点，这个弱点其实不是可口可乐强势中的弱点，仅仅是一个弱点而已，即可口可乐的6.5盎司的经典包装大行其道，百事可乐推出了12盎司的“双倍装”攻击可口可乐的6.5盎司的包装，由此确立了世界第二大可乐的地位。此战虽有斩获，但实属侥幸，因为包装区隔却非可口可乐与生俱来的弱点。1955年，可口可乐推出了大瓶装可乐，百事可乐再次陷入被动境地。1961年，特劳特协助百事可乐名垂青史的一役发动了。特劳特发现了可口可乐与生俱来的“领导者强势中的弱点”， 即可口可乐的真正强势-消费者心智认知中的可乐的发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。特劳特协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”，从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。试想，大瓶可乐谁都可以复制的，但与生俱来的产品性格是无法复制。百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位：新一代的选择。它的所有配称活动都与此有关，将百事可乐推向了前所未有的辉煌，1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐，取得了至少一年的领先战绩。
我们再看一个本土案例，当光明在中国稳坐乳业龙头地位的时候，内蒙古的伊利和蒙牛一个正在艳羡第一宝座，一个还在向伊利学习呢。仅仅几年时光，伊利和蒙牛已经取代光明位列第一、第二，我们发现，不是这两家内蒙古的公司有什么了不起的战略，有什么世界领先的设备，或他们的领导人有什么超级魅力，更不能说内蒙古的牛就比上海的牛好，而是，内蒙古所处的天然地理位置为光明等乳业巨头重新定了位：伊利、蒙牛=草原奶；光明、三元=平原奶。这可不是企业内部运营的结果，而是来自外部，消费者的心智认知：草原奶优于平原奶。自此，光明、三元等再也没有超过伊利和蒙牛。
第三、“尽可能的收缩战线。”大多数决战的阵地是狭窄的，特劳特认为“最理想的进攻状态是单一产品，”全品系产品兵团式作战无疑是奢侈而不当的。《战争论》的作者克劳塞维茨说，“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”在美国，通用汽车是老大，克莱斯勒充其量排第三位，但觊觎第一宝座很久，克莱斯勒的前总裁林恩-汤森说：“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”结果，克莱斯勒在过去的竞争中总是麻烦不断，因为它在向所有的汽车企业挑战。
在中国，我们看到无数的企业在违反特劳特的定位法则而启动全品系产品兵团式进攻战，不是“尽可能的收缩战线”，而是无限扩大战线。海尔几乎是冰箱的代名词，但它推出了数不胜数的以海尔命名的家电产品，空调、电脑、微波炉、冰柜、洗衣机，更荒唐的是海尔还投资了药厂。我们看到的事实却是，格力是空调第一品牌；联想是电脑第一品牌；格兰仕是微波炉第一品牌，等等。果汁饮料市场亦如此，统一只推一个品项鲜橙多，其它品类则放手给竞争对手去做，结果果汁饮料市场的橙类永远是最大的，葡萄汁、苹果汁、桃汁等市场加起来的总和都不如一个橙类市场大。
特劳特在警示性的决定企业兴衰的营销法则《22条商规》里苦口婆心告诫：领先法则-成为第一胜过做得更好；类别法则-如果你不能第一个进入某个类别，那么就创造一个类别使自己成为第一；专有法则-两个公司不可能在潜在消费者心中拥有同一个代名词。波特在举世闻名的竞争战略中提醒，竞争优势里有一条最重要的是聚焦而非分散。
所以说，特劳特的进攻战在某种程度上就是积极的确立企业竞争最有利位置的取舍战，当你舍掉一些在你看来重要的东西，收获的则是更重要的成果-消费者的心智认知而非鸡肋般的一城一池。
关于侧翼战，特劳特认为“侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。”毋庸置疑，侧翼战源自军事概念，山本五十六偷袭珍珠港、麦克阿瑟将军仁川港登陆，都是取得神奇胜利的侧翼战，它的全部特征概括起来不外乎大胆加出其不意。和进攻战的面对面厮杀不同，侧翼战讲究的是避开正面战场，另辟蹊径。特劳特关于侧翼战的意见，依然是三条原则：
第一、“最佳的侧击行动应该在无争地带进行。”特劳特的提醒是，一次真正的对对手的侧翼攻击中，你会发现新产品或新服务并没有现成的市场，那么，“发动侧翼攻击需要独特的远见。”这个独特的远见将最终考验侧翼攻击的成败，因为，企业置身于一个并不存在的市场极其危险，但侧翼攻击战已经开始，生意从何而来？特劳特的答案是：“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”这就又回到战略的本质这个话题上来了，战略即视市场领导者为自己对手而非标杆作效仿，以“针对敌人确立最有利的位置。”侧翼战成功的关键，“应该在无争地带进行”，创造一个无争的局面，令对手难以阻挡。
我们看国内的饮料市场的两个例子。可乐的领导品牌是双寡头百事可乐、可口可乐，饮用水的领导品牌是娃哈哈、康师傅、农夫山泉，果汁的领导品牌是鲜橙多，茶饮料的领导品牌是康师傅、统一，就是说，你若想从这些品类里分得一杯羹，正面的进攻战几乎没有任何机会。怎么办？还是特劳特的答案：“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”澳得利生创了一个新品类-葡萄糖运动饮料，通过赞助大型体育赛事等一系列配称活动，生意兴隆；王老吉本是一种药，和饮料根本就挨不上边，却也生创了一个新品类-凉茶去火饮料，通过高端媒体广告等一系列配称活动，其势头越来越旺。这些都符合侧翼战“最佳的侧击行动应该在无争地带进行”的原则。就是说，在他们开创的这些新品类市场里，无论两乐还是娃哈哈、康师傅都不会甘冒撇下本身业务的风险与他们竞争，而且，在消费者的心智当中，澳得利几乎就是葡萄糖运动饮料的代名词，王老吉几乎就是凉茶的代名词。
第二、“战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。”特劳特在本质上区别了进攻战和侧翼战，他强调，“侧翼战是一种奇袭。”因为进攻战的特性和指向性都是明确的，可预见性的，领导者都会有时间和能力迅速作出反应。但奇袭因素越强，领导者在时间和能力上作出的反应会越慢，甚至茫然不知所措。格力在1998年惨烈的空调大战中，突然出人意料大胆拆了空调给消费者观看它的精良技术和无可挑剔的配件，使得竞争对手目瞪口呆，从那一年起，格力牢牢占据空调领导者的位置。但有一个前提不利奇袭侧翼战，即你的市场调研或测试意图暴露给了竞争对手，此时，奇袭应立即停止。
当然我们总是心存侥幸，寄希望于领导者的愚蠢而没有注意到奇袭测试的成功。特劳特的告诫是：“像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。”
第三、“追击和攻击同等重要。”我们经常会看到这样令人不解的事，很多企业在取得预期的成功后，立即将资源转移到了其他事情上了。杉杉一度连棉花它都种了，联想则期望在手机上有所斩获，结果都灰头土脸。战争学家克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”在我曾服务过的企业里，如果推出一系列产品，有成功的也有失败的，那些失败的产品总是吸引了老板的注意，而成功的产品则被淡忘了，这显然违背了克劳塞维茨的忠告。就像打仗，我们不要试图给败军重新装备，正如特劳特的果断处理，“把打败仗的毙掉，并将他们的配给传输予正在取得最大胜利的坦克部队。”史玉柱将保健品赚来的钱投入巨人大厦这个无底洞，最终让他隐姓埋名若干年。
侧翼战的方法很多，特劳特举了很多实战案例：
如特性侧翼战，特劳特说，“任何行业都存在着顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚集于其中一个特性上，企业反而光芒四射，足以产生光环效应让关心其他特性的顾客也跟随而至。”他举了联邦快递的例子，联邦快递初创时，和行业领导者一样，什么包裹都送，大的、小的、隔夜的、多日的等等，几年下来几乎破产。所幸创始人史密斯是军人出身，深谙军事上的集结优势兵力毕其一役以取得局部胜利的道理，此后联邦快递专注于快递业的一个特性：“隔夜送达”作为其战略定位，现在，全球快递业的老大是联邦快递。
如低价位侧翼战，事实上每个顾客都想省钱，而降价会使企业赢利困难。特劳特推荐的诀窍是：“在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。”波特在竞争战略的黄金三原则中也提到，“成本领先”。我想，现在全国做得如火如荼的经济型酒店如7天、如家等大概就是低价位侧翼战的典型实践者吧。
如高价位侧翼战，这种战术非常值得探讨。每个顾客都想省钱是一种道理，但特劳特又指出，“高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。”哈根达斯几乎是世界上最贵的冰激凌品牌，但它的销售量雄踞所有高价冰激凌之上；奔驰能生产低价位的汽车吗？LV能销售低价位的手包吗？为什么高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，特劳特分析：“一个是顾客把价格等同于质量的倾向，认为高价应该‘物有所值’；另一个是高价能制造利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。”
如小型产品的侧翼战（索尼公司的便携式创新电子产品），如大型产品的侧翼战（霍华德-海德推出特大号的被人讥讽为作弊的网球拍），又如渠道侧翼战（雅芳是第一家无店铺上门推销化妆品的公司），再如产品类型的侧翼战（舒肤佳的抗菌类型香皂在中国市场一直独占鳌头）。
特劳特耐人寻味的警告：“侧翼战不适合那些胆小或谨慎的人，侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。”这就是说，侧翼战的成功来自企业对市场深刻的洞察和独到的眼光，还要有常人不具的胆魄。微软的梦想是让每一张桌子上有一台电脑，结果引来蓝色巨人IBM的嘲笑；陈松富孤注一掷将输液用的葡萄糖改造成饮料时，医院里的人说他疯了；牛根生赌神六上天时，伊利那头还在等着看笑话呢。
侧翼战是一种集中了企业智慧和胆魄的取舍战，当你取新葡萄糖饮料市场龙头地位时，意味着你将舍弃果汁品类；安利取得了直销市场的全球第一，但它无法再建立哪怕任何一间像样的店铺。
关于游击战，毛泽东式的游击战确实不失为世界游击战的经典，古巴的格瓦拉、越南的胡志明等多师从于他。游击战是以小抗大的现实选择，小公司在大公司林立的恶劣环境中，竞争唯靠游击战术以寻得发展壮大的机会。当然，此处所说的公司规模大小是相对而言的，像美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多，但美国汽车公司应该采取游击战，而吉列剃须刀则应采取防御战。特劳特说：“竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。”
特劳特关于游击战的意见，还是三条原则：
第一、“找到一块小得足以守得住的阵地。”小即面积、容量、位置，它不改变也无法改变竞争中的大小公司规模原则，只是尽量将战场缩小到适合自己能够赢得优势兵力的地方。劳斯莱斯家喻户晓，“但它是汽车业中的高价游击队，”因为世界汽车巨头没有一家想和它分一杯羹，劳斯莱斯的市场对它自己来说有三个优势：一、价格高的出奇，比奔驰、宝马、凯迪拉克等高；二、市场小的出奇，一年也卖不出多少；三、对顾客挑剔的出奇，不是谁都可以买到。这样一种市场当然没人愿意和它争了，因为它的市场容量小到巨头们不屑一顾的地步，但劳斯莱斯的单车利润惊人。
人们容易把劳斯莱斯看作是高价位侧翼战的例子，其实不然，它仅仅是使游击战看起来像侧翼战。特劳特分析了二者之间的差别，“侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。”注意，侧翼战的目标是夺取或切割领导者的市场份额，例如奔驰对凯迪拉克发动高价位侧翼战，并且成功切割了凯迪拉克的高价位市场份额，直到凯迪拉克推出了更高价位的塞维尔来保护自己。劳斯莱斯并没有在贴近领导者的位置刻意发动进攻，夺取或切割奔驰、宝马、凯迪拉克等市场份额，劳斯莱斯夺取的是奢侈品的市场份额，如豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品。
做小池塘里的大鱼，就是找到一块小到足以让自己成为某个细分市场的领导者而无人觊觎。大多数企业都贪得无厌，他们胃口惊人，尽量扩大市场，多元化延伸产业，结果我们看到，专注于某个市场的公司很少破产，而大的不像样子的公司往往一夜倾颓。有人建议劳斯莱斯再推出售价低廉的汽车，意在夺取或切割奔驰、宝马、凯迪拉克等领导者的市场份额，特劳特警告说：“这种思维叫做‘品牌延伸陷阱’，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯。”特劳特又忠告：“这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。”
第二、“无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。”我曾服务过的一个酒厂，刚推出了新产品，就开始研究河套酒业，制定流于形式的作业流程系统、详细复杂的工作说明、KPI考核、职位升降系统，并声言要比河套投入更大的资金、开发更多的产品、价格售得更高、战线拉得更长，很显然，这是陷入了标杆法思维的一种体现。特劳特对那些不切合实际的游击企业不无讽刺地说；“游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。”美国发动战争，除了装备世界上最精良的武器弹药和运输工具，还带着为数众多的厨师、司机、维修工、牧师、杂役甚至公共关系人员，美国打仗，一半的士兵在搞后勤，这是学不来的。不难想象——当一个游击公司的一半员工在为另一半员工搞服务，即至少一半的员工居然没有和竞争对手交锋——会是什么样子。特劳特指出：“游击公司应该利用大公司这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。”
游击公司和大公司的最大区别，就是小，小则灵活，包括决策和行动，基于联发科解决方案的山寨机从新机设计到上市不会超过3个月，而作为大公司的诺基亚至少需要一年半，西门子需要2-3年，所以西门子沦落到带“嫁妆”出售其手机业务。
第三、“随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。”毛泽东式的游击战术就是打得赢就打，打不赢就跑，“敌进我退，敌疲我扰”，这是基于残酷现实的抉择，没有必要将有生力量浪费在已成败局的战斗中。
游击战的方法也很多，特劳特举了其他一些实战案例：
如地理游击战，在本地攻击全国性销售的产品：《克莱恩芝加哥商业报》在芝加哥击败了声名赫赫的《商业周刊》；华东葡萄酒在青岛击败了张裕、长城葡萄酒。如人口游击战，只为某个特定人群服务，豪华游艇、会员制会所。行业游击战，类似于人口游击战，专注于某个特定行业，它的特点是窄而深，而非广而浅，像众多的专做配套服务的企业。如产品游击战，专注在单品竞争，美国汽车公司就专门生产吉普车，那是供发烧友玩的，不是用于公务商务礼仪用的。如高端游击战，并不是每个人都能买起法拉利、劳斯莱斯？
游击战是一种有趣的取舍游戏，而且主要在于舍，它的取恰恰来自别人的舍：足够小的容量和位置。新葡萄糖饮料市场太小了，百事可乐、可口可乐是不屑一顾的，所以成就了澳得利；超高端汽车的消费者太少了，劳斯莱斯脱颖而出。
关于防御战，特劳特说：“无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。”进攻战、侧翼战、游击战，都有一个共同特征，其根本目标就是换着法儿“夺取或切割领导者的市场份额。”对于习惯了坐大的企业，其实稍有不慎就会被形形色色的战法纠缠不休，甚至损失惨重。
特劳特为那些在某个领域的领导者列出了三条防御战的基本原则：
第一、“只有市场领导者才能打防御战。”这话看起来空洞而无当，事实上特劳特饱含深意，他指出：“很多公司都认为自己就是领导者，但是大多数公司把它们的领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上。”特劳特讽刺这种为鼓舞士气而夸大其辞的伎俩为“自欺欺人”。
企业能够自己造就领导者地位？回答是否定的。领导者地位不是精确的数据，也不是各种荣誉榜上的幻象，在这个世界上，只有顾客才能造就领导者，就是说顾客心智当中的领导者才是真正的领导者。山东秦池是中央电视台的广告标王，但在顾客心中一钱不值；五粮液的规模比茅台不知大多少倍，但在顾客的心中茅台是中国白酒的领导者。
第二、“最佳的防御就是有勇气攻击自己。”特劳特解释说：“由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。”
我们对世界芯片巨头英特尔应该有一定了解。我们的电脑技术发展和它有着密不可分的关系，全世界的电脑使用者几乎是从它那笨拙的286起步一直到今天的酷睿双核甚至四核，其中经历了多少代芯片技术的更新换代，使得电脑的运算功能强大了匪夷所思的地步，这就是典型的如特劳特所说的“最佳的防御就是有勇气攻击自己。”当英特尔勇于攻击自己的时候，另一个IT巨头微软也在持续不断的攻击自己的操作系统，直到今天，我不知道世界上有哪一个电脑使用者敢于放弃微软视窗操作系统，这就叫依赖，顾客都被英特尔和微软惯坏了、上瘾了。自我攻击当然会损害企业的当前利益，但好处也是显而易见的，这说明，成功的领导者都会自我攻击，以取得领导者的地位更加坚如磐石，反之，错失市场。摩托罗拉曾在中国大地上几乎垄断手机市场，但它留恋固步自封的技术，对数字技术的汹涌到来怀着推迟的侥幸的心理，结果诺基亚抓住了数字化的潮流机会，果断抛弃了尚在赚钱的模拟技术，一举奠定全球手机老大的地位。
第三、“强大的进攻必须加以封锁。”那是必须的，对领导者来说，恐养虎为患。特劳特精辟的分析道：“大多数公司只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，”特劳特提醒道，“领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。”可是，很多时候我们会看到，多数领导者做大后常常表现出了自负而不愿对竞争对手加以阻击和扼制，一旦局势于己不利，再想进行阻击为时已晚，如摩托罗拉和诺基亚。战争的性质决定了攻防转换的节奏，特劳特指出了“战争其实在顾客的心智中展开”，进攻者千方百计要在顾客的心智中注册认知，这无疑需要时间，而时间则能让领导者以复制对手的招数给予进攻者致命一击。
特劳特举了美国汽车的例子，福特在产品创新、克莱斯勒在技术创新上都要超过通用，但并没有威胁到通用汽车在美国市场上的半壁江山。因为在顾客的心智认知中，通用汽车的工艺更精湛，即使“真相会大白于天下”，顾客也会认为通用汽车更好，这种武断的认知来自于顾客的经验推断，如果通用汽车不好，那为什么它卖得那么好呢？高端方便面市场康师傅和统一几乎占据了所有货架，华龙面则是低端的翘楚，但高端方便面的利润让华龙垂涎欲滴，当华龙以今麦郎弹面进攻高端方便面市场时，其他低端面品牌看到了华龙留出来的空挡，跃跃欲试，结果华龙以更低端的六丁目阻击了这一企图。
克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”在战场上当敌我双方快拼光的时候，谁还有有生力量，谁就会是最后的赢家。在商战上，有生力量意味着现金流，对领导者来说，那就是“储备金”。进攻对手不止一家，一个对手倾巢而出，领导者则不能把所有的力量投在一次战役中，最好是只投在“压制竞争对手”时所需的即可，这招对付不惜牺牲利润的发动价格战的进攻者为最妙，因为没有利润的挑战谁也玩不长。
当战争消灭了战争后，特劳特提醒领导者要保持警惕，他说第一次挑起战争的失败者还会第二次挑起，你看一战、二战的德国莫不是如此。当然，假设实现了永久的和平是最好不过了，特劳特建议“那么领导者就可以改变战略了，应该把重心转向品类的战略，而不是自己的品牌战略”。柯达推广的是摄影胶片而不是柯达的摄影胶片，坐一望二的牛根生呼吁中国人全民喝奶而不是非要喝蒙牛的奶。表面上看，柯达和蒙牛舍了自己的品牌为全行业吆喝，结果得到的却是整个品类市场。
特劳特的定位战略思想，我想其核心是取舍之道。大舍大得，小舍小得，它的辩证关系舍即得。“针对敌人确立最有利的位置”，既不是最高的位置，也不是最大的位置，取最有利于己的位置是定位的精髓。那么你就会看到，当一个企业舍去全行业龙头的野心时，获得是某个品类的领导者位置：奥得利是新葡萄糖饮料市场的领导者，王老吉是凉茶市场的领导者，格力是空调市场的领导者，小肥羊是火锅餐饮市场的领导者，阿里巴巴是B2B市场的领导者，而那些什么位置都想占什么都不想舍弃的多元化企业，我们恐怕很难记起他们是什么行业的领导者。
