2009年初，海尔以冬泳的精神应战2009年的一次全体员工动员会议。
会议开始了，“海尔集团掌门人张瑞敏首先让我讲讲对当今企业管理创新的认识，张瑞敏最后发言。”《中外管理》总编、发行人杨沛霆匆忙赶往青岛参加这次会议，并应邀发言。
接着是集团下属的各个自主经营体汇报他们的成就。
在张瑞敏最后发言中，杨沛霆第一次听到了海尔的这个新战略：由制造型企业向营销服务型企业转型的实施动员会。
对这个曝光后引起广泛关注的海尔新战略，杨沛霆说他当时一点也不惊奇：海尔是时候这样做了。
事实上，这已经不是中国企业第一次“去制造化”的努力，中国企业正走在形形色色的“去制造化”的道路上。
为何“去制造化”
不过，这种趋势和现实只是刚刚开始，全球兴起的时间也并不长，最直接的标志就是近30年在信息经济、虚拟经济、全球化经济热潮中，近30年内外包的经营方式得到普及才在全球兴起。
工业化时代，人们面向的是产品制造。当时，产品还处于稀缺的境地，产品制造还有非常大的空间。所以，这一段的历史也可以叫做“产品制造的经济时代”。正因为这种单一产品大规模生产的生产方式，经过工业化的近200年的实践直到今天，特别是在信息化、全球化发达的今天，产品制造的技术与价格都越来越经济，成本越来越低，生产技术转移也越来越快，近年已经出现产品过剩的现象。
面对这样的现实，企业与学者在思考什么东西比制造更重要？
那就是企业的上游：研究、开发与金融事业；企业的下游：网络、营销与终端客户服务。它们对于企业来说越来越重要了。
这个转变，使得30年来不变的经营管理模式已成过去，而今后能使企业获得更大的利润，或取得核心竞争力的最重要的环节发生了巨大变化，使营销、网络、研发、品牌、金融越来越受到人们的重视。实际上，企业的营销服务与金融开发事业更能成为企业创造利润的源泉。在企业所创造的价值链中，重点在转移。
“在价值组合中制造活动所占比例在下降。”科尔尼全球合伙人张天兵对CBN记者说。阿迪达斯、耐克、可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等一大批企业的制造环节作用都不是最重要的。“麦当劳的利润显然不只来自产品溢价，还有品牌溢价和地产溢价。”正略钧策管理咨询合伙人陈睿对CBN记者说。在iPod产业链上，凭借掌控设计、营销和渠道环节，苹果公司拿走了全部利润的51.8%，而制造商只能得到1%，其余部分则属于数家零配件企业。
改革开放后，中国制造开始积累越来越大的财富和能力、能量，这种越来越雄厚的制造基础让部分中国企业“去制造化”成为可能。
中国企业成规模的“去制造化”的努力始于2000年之后，“在过去5年之内更加普遍，可也并非主流。”张天兵对CBN记者说。很多服装企业诞生之后不久，就开始将制造外包，把主要精力放在渠道和品牌上。美特斯邦威以及福建石狮一批鞋服品牌都在进行这种努力。
在最近两年中，原材料价格上涨、人民币升值等因素，造成中国传统出口企业利润大幅缩水，随之也开始更大规模的“去制造化”努力。正略钧策管理咨询合伙人陈睿认为，广东的出口企业是这一趋势的缩影。广东不少出口企业低成本优势崩塌后，开始向研发、渠道、品牌等方向努力。
当然，在这次改变中更多是价值链条的完善和延伸，而不是对制造的抛弃，不过制造环节所产生的价值在明显下降。
杨沛霆认为时下正在发生的经济危机也让这种“去制造化”的趋势更加明显。多年来，他保持着一个习惯：每月都与两三位企业家谈心。在通过最近的交谈后，他发现大家已经有了企业家们的一个共同的感悟：开始强化网络、强化终端服务，开始实现“零库存”的流通，这也是海尔提出的“网络为王、现金为王”的重要思路。
“去制造化”路径
“这种趋势将提升中国企业核心竞争力。”张天兵对CBN记者说。随着出口的下降，中国经济结构失衡的问题更加突出，大量廉价劳动力、政策性低价土地和便宜的资源以及失位的环保监管已不复存在，中国制造企业在形成新的核心竞争力和死亡之间必选其一。“去制造化”将促进中国企业的专业化发展，并加速差异化竞争之路。
中国企业走过了怎样的“去制造化”路径呢？
张天兵认为，“去制造化”的路径绝非一种，在“研发、采购、制造、营销、服务”这个链条中，“去制造化”的路径通常就是将资源更多集中在研发或者营销、服务等环节，在企业价值组合中制造活动所占比重下降。
“营销化”是中国企业“去制造化”最常见路径。海尔是这条路径的代表之一。“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，因此海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，从制造型企业转型为营销型企业。杨沛霆对CBN记者说，在当今历史转折点上，这种观念的创新是十分可贵的，这种改变、是值得我国企业尝试的。家电行业利润最丰厚环节，并非掌握在制造者手中，而是渠道。
美特斯邦威是中国企业“去制造化”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起，创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，同等资本投入可以获得更大的产出。同时，能在很大程度上规避经营风险。
这样，旺季能满足供货，淡季不用担心赋闲的设备和工人，当市场发生变化以及进行战略转型时，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业。
“研发化”是“去制造化”的另一个方向。据公开资料，企业科研投入与销售收入比不足3%，企业缺乏发展后劲很难存活；在3%到5%之间，企业能够存活，但创新能力不强，经济危机时很容易被击垮；在5%以上的企业，才有可能在激烈的市场竞争中崭露头角。目前，各个行业中的龙头企业都在科研上投入巨大，如海尔、联想等。此外，我国炊具企业平均研发投入费用基本上已占到总销售额的6%以上。
向制造更上游进军则是另外一些企业“去制造化”的方式，“金融化”是其中之一。
复星集团目前已涉足医药、房地产、商贸流通、钢铁、金融、汽车、媒体及发行、教育、体育及IT等，身兼五家内地上市公司的第一大股东。复星不是“金融化”路径的唯一践行者，现在众多企业都已涉足私募投资或风险投资。在这股潮流中，并非总是荡漾着理智，还有投机。
张天兵认为，很多企业的“金融化”努力看上去更像“不务正业”，对提升企业核心竞争力并无帮助。在股市高涨时期，投资多元的雅戈尔赚得盆满钵满，但去年股价跌又给这家企业造成不小损失。
“如果有能力赚快钱当然是没问题。”张天兵认为。不过显然并非所有企业都有这种能力。
“去制造化”的背后
“中国企业‘去制造化’之路还将深化。”张天兵对CBN记者说。这种趋势将在消费品行业得到更快发展，科技含量低、技术成熟和流程标准，让消费品行业更加容易也更有必要“去制造化”。
“‘去制造化’将让中国制造更有效率。”张天兵对CBN记者说。部分企业“去制造化”成功后，将把产能转移集中到另一部分企业中，促进中国制造的专业化发展。
张天兵还认为，在企业微观层面上的“去制造化”并不意味着中国制造在宏观层面要进行“去制造化”。
经过多年积累，中国已经积累巨大的制造规模，放弃这种规模优势并不明智；其次，考虑到巨大的就业压力，也不可行，“中国制造的比较优势不是要放弃，而是要延伸。”张天兵对CBN记者说。
另外，从时间上看，“去制造化”之路漫漫，绝非一蹴而就可成。
“中国企业不能期望‘去制造化’能在一夜之间取得效果。”张天兵对CBN记者说，平衡长期利益与短期利益，是很多为应对经济危机而“去制造化”的中国企业必须面对的。同时，“大而全的传统发展思路也是中国企业必须面对的。”张天兵对CBN记者说，很多中国企业的发展思路中，延伸到产业链条的所有环节，赚到所有环节的每一分钱是他们的梦想，这与“去制造化”背道而驰。
同时，“去制造化”还需要将中国企业的管理模式进行变革。
在产品经济时代，最为推崇的是制造环节，为追求效率最大化，以量化为基础的科学管理大行其道。商业环境的改变带来管理的“文艺复兴”时代。在“去制造化”过程中，人才变得前所未有的重要，企业管理必须变革为科学管理基础上的人本管理。
在海尔，目前正在探索一个“自主经营体”为基础的经营体制，期望建立一个像时钟一样的自动化创新机制，让员工自主地、主动地去创造客户价值，自主地核算投入产出，使每一位员工真正成为自己岗位的经营者，“人人当老板”，基层组织都成为自主经营体，真正实现无为而治。
