中国企业，包括国有企业和私有企业，在国内和全球经济中以惊人的速度发展。虽然企业本身管理企业成长的能力在快速提高，但是其管理能力的提高速度却远远赶不上企业的发展速度。因此，中国企业并没能实现当前利益最优化或是拥有可持续发展性。尽管如此，与此同时，企业并不缺乏战略性人才。
中国企业发展的独特现象反映出它们十几年来凝聚的固有悟性，以及从西方战略家那里获得了极大的帮助。如今中国企业缺乏的是策略的战术性执行，以便能够优化利润和发展成果。中国企业和组织要想很快地弥补这一差距是不可能的，这也就意味着为专业的西方战术性服务商提供了机会，让他们可以进入市场以满足这种需求。
管理的两难境地
在营销领域，中国企业在国内外都可以和跨国性消费品公司相媲美，这不仅是指品牌战略大师，还有那些在富有经验的战术服务提供商帮助下，成功执行营销策略的能手。比如，中国的消费者包装设计既不具有创意性，也不足以与国外的包装设计相竞争，但在一个国际互联网的环境中，中国企业能够接触到最佳的设计方案。
从出口的角度看，中国供应商若是提高了成本，那么将使国外购买商转向新的供应市场，而中国式管理并没有具体的分析方法和技术，以便能够以较低的总成本分析去支撑他们较高的价格。这些战术执行中的功能性问题出现在所有的管理领域，包括财务、人力资源、调查研究、市场营销、企业运营、物流以及一般的管理中。的确，中国的商务行政人员也意识到企业在战术性人才和服务方面存在的不足。通常情况下，他们如此评价自己的雇员：善于进行数据分析以及制定战略，但是却不能成功地执行项目。他们尝试着通过几种方法寻求平衡，比如教育、招聘、培训以及职业发展。
问题的根源
■教育模式
中国企业迫切希望中国大学的商务教育更加务实。然而，根据中国大学的学术性传统做法，大学更倾向于制造博士头衔，而不是培养具有市场导向的企业管理者。商业学院的院长和教员们很多都没有真正的企业经营思想和经验。这些学术上的领袖不拥有市场经验，因此他们无法将商业实践的金科玉律教授给学生。不像在美国，在那里，企业简直就是商学院的“基本生活必需品”。而中国的私有企业还太年轻，不能够去完成渗透大学以便驱使务实性商务教育发展的任务。而商学院的毕业生需要在真实的商业环境中经过一番浸淫，学习如何执行具有实践意义的商业战略。其结果是，中国大学制造出一批又批如出一辙的MBA毕业生，而中国的MBA毕业生一面对竞争性的商业环境就措手不及。
■招聘和培训
中国企业尝试着招聘那些从国外回来的中国学生，以及那些对国外市场经济富有经验的专业人才。但是，比起中国企业，跨国企业的钱袋子更大，而聘请这些回国的中国侨民和学生支付的薪酬又相当高。因此，只有大型的中国企业才能够承受聘请他们的费用，而对于中小型企业而言，则超出了其承受的能力范围。即使是对于大企业而言，它们有能力直接聘用西方人或者是那些在西方工作、生活多年后返国的中国人，但采取这种做法的大企业仍然不多。原因是彼此之间语言的差异，以及将西方的习惯融入到商务和中国企业社交文化中的困难。对于中国企业而言最好的选择是，依靠能够帮助自己实现某种具体战术功能的西方服务商，从而弥补这种战术上的差距。中国企业的培训预算在不断攀升，问题在于，它们没有一个管理的基础架构，以便指引和训练新的员工如何发展及执行战术性项目。中国企业普遍存在的问题是对于智力资源的惊人浪费，这种浪费是指那些还没有能力承担具体的商业任务，但是却没能得到引导的人。而中国企业的内部培训通常没能解决这个问题，反而使之更加复杂。
■令人担忧的金融诱惑
解决企业商业管理战术性需求的另一障碍在于，最聪明的大学毕业生都在学习金融，因为学习金融他们可以获得更高的薪水，而且有机会为自己未来的经营业务融得资金。融资诱惑导致其他管理领域人才外流。虽然金融的诱惑在一个企业注重投资的环境里是一件很自然的事，但从企业盈利的持续性和长远的投资流入角度看，这种情况确实是不可取的。现在企业需要的是良好的人力资源管理、会计和金融、市场营销、营运分析、采购、物流、预算及控制。
虽然这些管理领域并不像金融那样吸引人，但它们对于一个企业的成功却是必不可少的。但这种现象不太可能改变，除非企业的领导者也将这些领域的货币价值视为维持企业盈利能力的一种方式。而现在，企业领导者都将目光聚焦在让企业成长的投资上，因此，他们将所有的管理学科都放在从属于金融的位置上。对于中国而言，不可能通过短期运行或是局部手段解决这些执行上的问题。一个竞争性的市场经济体，需要用上十几年的时间才能培育起来可用于实施战略所需要的商业战术性技能，从而通过创造更多的客户感知价值和更多的商业价值打败竞争者。
弥补差距
中国在执行管理策略方面缺少战术性人才，为西方的战术性服务商提供了很好的机会。这里指的并不是那些企业战略服务提供商，而是指那些能够支持开展战略性项目和运动的西方专业战术商。比如，在营销管理领域有丰富的经验，在广告调查、价格体系、投资回报分析、包装设计、竞争情报、分销策略、零售店选择、商店布局、客户信息系统、忠诚度项目、媒体投放、促销活动以及其他战术性实践上，他们都有自己的一个系统、一套专门的方法。
全球性的企业战略服务提供商无法达到战略性的服务水准。因此，这对于西方市场营销服务商而言是一个开放的领域，他们能够为中国企业的执行官提供极具功能性的菜单，帮助他们执行企业战略。这一点适用于所有的管理领域。这种战术性服务必须模式化，这样中国企业才能确切地买到自己所需要的东西。对于西方市场营销服务商而言，他们也要做出调整，改进服务产品的包装以及推销方式，向中国企业展示这些服务产品所能带来的货币价值，接近中国企业的高层管理人员，以中国的货币价格销售自己的服务，以及雇用熟练和有经验的人员销售自己的服务产品。最后要提及的一点是，十几年来，中国企业对战略性服务一点也不陌生，不需要进行一次战略大“整修”，他们需要的只是一些战略“维修”。然而，它们在战术上确实需要一次跳跃性的启动，当然，这对于西方战术性服务商而言是一个很好的机会。
