如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历，会发现它们之间有一个共同的规律，即都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事：如，全球物流快递类第一名是UPS公司，UPS发展到今天脑子只有一根筋——用最快的速度把包裹送到客户手中，UPS就把业务做到了全世界；世界第一强零售业的老大沃尔玛自始至终走一条路——只做零售，钱再多都不买地，从不去做房地产；世界首富比尔•盖茨也是一条路走到底——只做软件，钱再多，其他行业再赚钱都不去做；沃伦•巴菲特专做一件事——股票，很快做到了亿万富翁……
但大千世界, 又是无奇不有的。同样在这世界500强企业中, 还存在一些另类, 他们不仅仅在自己的领域里把主业干得最强，即使是“副业”也干得最好。
一项动物实验表明：当把4只猴子关在一笼子里停食几天，再放一串香蕉时，最大的猴子会抢先争香蕉，后3只猴子也会去抢，但它们都遭遇事先备好的热水烫伤，众猴只好望“蕉”兴叹。几天后再放入一只新猴子去抢香蕉时，会遭到其他4只老猴子的制止，再换一只也会被制止……
这说明，内行者往往会被企业固有的禁忌所束缚，但外行者要想有所创新，就必须要突破企业的“陈规陋习”。下面来谈谈几个行业大家，是怎样敢于导入或进入自己并不熟悉的领域，小试牛刀, 却意外地“抱了个金娃娃”的。
●人人皆知IBM电脑，谁晓它为CI鼻祖
ＣＩ是（Corporate Identity）的缩写，意为“企业（身份）形象识别”,作为一种经营战略，曾经风靡全球。至今仍被我们的许多广告公司挂在嘴上, 言必称“CI”,成了代表职业的“口头禅”,给人以它是广告发明产物的感觉。
其实,电脑界的老大-----ＩＢＭ（美国国际商用机器公司）才是真正的ＣＩ鼻祖。说来话长,1956年，托马斯.华生接手其父的公司。当时的小托马斯是一个披着长发，听着猫王的时尚青年，他不满足父亲老套的经营方法, 抱着试一试的想法，专门邀请工业设计大师诺依斯来导入CI战略（即Corporate Identity,中文称为“企业统一化形象”）,以改变IBM的40多年来老式形象，提高公司整体竞争能力。他首先将公司的全球INTERNATIONAL BUSINEXSS MACHINES浓缩成“IBM”三个蓝色字体，并设计成具有强烈视觉效果冲击力的粗黑体字，以期引起公众注意。此举开创了全球企业界导入CI战略的先河。
但从“管理熵”理论看，任何一种管理技术，都遵循着一个“效果递减率”，即一种新管理技术，在初用之时，能产生良好效果，但随着时间的推移，这种效果会越来越差。此时，就需要对管理技术进行补充、完善、甚至用新的管理技术予以取代。的确，IBM在导入CI战略的前期是有效的，其社会知名度大增如日升天，市场占有率迅速扩大,“蓝色巨人”的企业形象也越发伟岸。
可时过境迁，从上世纪八十年代末IBM就开始走下坡路了。问题出在哪里？说来也可笑，恰恰就出在IBM当初导入CI战略时，提出的“IBM就是服务”这一企业理念识别系统（MIS）上。也就是说IBM只看重了服务“形象”，而忽略了服务“质量”。
归纳一下，IBM的症结主要表现在这么几个方面，：一是由于过分强调自我为中心的企业外在形象，而漠视“顾客需要的价值”，视而不见广大顾客发出“我们要中型IT系统，IBM却偏要来大电脑；我们需要的是答案，IBM却带来一大堆产品”的抱怨。二是将：“顾客至上”的服务口号，实际表现为“IBM至上”的行动。如IBM的销售人员不是根据顾客的要求来组织提供产品，而是以“教师爷”的口吻来“教育顾客”，用“纠正顾客的观念”去推销大型电脑。三是不去满足顾客的需要，而是把服务的目标放在提升企业形象和增加销售利润上。为追求这一目标，IBM曾上演不定期用直升飞机跳伞给顾客维修产品的“闹剧”，但这只是为创造新闻轰动效应和提升服务形象的技巧行动。四是自我中心主义膨胀，对代销商不能平等相待。由于IBN自认为形象高大，致使其把合作伙伴当成“靠IBM产品吃饭的伙计”，喝来呼去，终于惹得代销商纷纷倒戈，其销售网也支离破碎。五是目中无人，而来建起迅速反映顾客呼声的回馈机制。IBM认为“只要我造房子，顾客就会来住”，因而总想左右顾客，根本不去满足他们的要求，最终被顾客所抛弃。以至于1990年原预计营业额1000亿美元，却仅实现690亿美元，差点解体。结果ＩＢＭ裁员１０万人，总裁约翰•阿克斯引咎辞职。为此，有专家称，IBM成也CI，败也CI。
谁能救ＩＢＭ？谁也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时，都没“相中”的原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人”，来当ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危难之中、选择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初入IBM时，对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方，反而心态自然轻松，此心态为他提供了一个创新的广阔空间；相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过去，难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理，结果在郭士纳的带领下，从CI战略转向CS经营，使IBM创造了前所未有的发展奇迹。
郭士纳首先发出“IBM在危机中”的严厉警告，又采取了CS经营的“杀手锏”：即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”，以构成对职员的有力约束，使他们老想着服务这件事。这样一来，优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时，ＩＢＭ还采取了一些奖励办法，以保持团队的平衡。例如，把业绩列公司前10名销售人员，包括将他们的爱好和家庭拍成录像，在为其他先进人物举办的宴会上放映。此外，还为名列前茅的销售人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加，因而75％的销售人员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针：尊敬每个人；提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务；追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格局……
由此可见，通常人们会认为，“外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手。事实上这种陌生感在企业创新时可转化成一种优势。当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固有心理定势引导时，那种敢闯善断的创新优势，会很容易出现在“外行”身上。而且“外行”另一优势是，具有“不拘一格降人才”的内在需求。由于他们更迫切地意识到自己有“外行”之短，会本能地渴望借助他人之长。故发现、重视、整合、活用人才便是他们的题中之意。正是他们对行业的陌生才激起了急需优化人才“招贤纳士”和大刀阔斧创新的强烈欲望。这也正是“外行的”郭士纳带领IBM走出困境的原因。
感言：IBM曾经的挫折暂且不论,它当初敢于“第一个吃螃蟹”和不拘一格用“外行”的精神,却是难能可贵的！因为“成为第一要胜过做的更好”,要做就做最早,要做就做最好,要做就做第一,这就是世界各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业,率先进入,并强占行业第一。老大的优势就是,先到为君,后到为臣。从这个意义上讲,IBM做到了。
●本田的汽车造得好，CS服务也首创
说起CS经营, 按照人们约定俗成的惯性思维想法，既然是讲优质服务的，那么肯定也是哪个服务业发明的。错！它偏偏是由工业企业——日本本田汽车首创并引发了全球性的“CS风暴”。
CS（Customer Satisfaction）经营的起源，要追溯到上个世纪七十年代的美国。而顾客满意这种想法之所以出现在美国市场，它的背景是：至1975年左右，美国市场一直是属于以技术开发力、生产技术力、生产能力、财力来带动市场的厂商主导型的时代。但是当商品的差别化已消失全面同质后，进入综合性服务差异化的时代，使顾客的选择范围扩大，卖方必须改为以消费者为主导的时代。在这个市场中，卖方为了要持续生存下去，就必须了解顾客对自己公司的评价如何，因此需要有一个相对性评价的共同指标，在这个买方市场时代就诞生了CS活动。而顾客满意指数就成为左右企业效益的一个重要指数。由此，美国一家管理顾问机构“J.D.鲍尔公司”于1984年前后,开发出了一种衡量顾客满意度的数值化测评工具CSI（Customer Satisfaction Index）。
话分两头说, 当时在美国的本田汽车公司正遇上了销售“瓶颈”, 销量一直徘徊在60多万辆，很难突破70万辆。于是1985年找到“J.D.鲍尔公司”，要求借助CSI开展CS经营活动。不过开始的目的并非“高瞻远瞩”，只能说有些“急功近利”。当然, 这种实用主义恰恰成就了日后的本田。当初的美国管理专家戴明发明质量管理法却无人问津; 不正是推广到日本才被奉为至尊的吗？
当时,本田公司按CSI的要求，采取了先听取顾客意见，然后再生产顾客想要的车的做法。例如，美国的一个本田设计小组，在一个车尾箱设计项目上陷入僵局。于是他们花了一下午在迪斯尼乐园停车场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。本田公司还注意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈。如：当本田公司听到北美地区经销商反映：本田公司推出的第二代Prelude（普拉德）汽车因没有安装动力方向盘，使一些女车手抱怨方向盘转向太费劲。于是本田公司迅速反应，在6个月内就装上了动力方向盘。随着CS经营深入，本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义。如果你从他们那儿买了车，随时都可以得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职、毕业、结婚贺卡。一旦你的车需要服务，经销商就会将车从你家接走，修好后再原物送还。他们深知，汽车业竞争激烈，经销商必须提供这类服务。不然就会被淘汰。
在实施CS经营中，本田公司意识到在产品制造中融入服务的必要性。因为各种商品和服务的成本和质量差距日趋缩小，只有最为顾客着想的公司才会取得竞争优势。所以顾客满意度是本田公司每个人都要达到的最终目标。该公司的CS活动的基础，是建立在本田经营理念中的三个喜悦：“购买的喜悦，销售的喜悦、制造的喜悦”CS活动的展开可以说是“购买的喜悦”的延伸线。从顾客需求出发，本田Civic型汽车成功上市后，该公司又设计推出家用Accord级Estate车，由于在产品的生命周期中主要顾客存在重复购买行为，销量不断上升，而维持了相对单一的产品结构，并因营销From EMKT.com.cn、生产成本低廉，创造了巨额利润。在世界上竞争激烈的美国市场，本田车的重复购买率高达65％，比汽车业的平均水平高出25％……
结果, 本田汽车的“Horde”和 “Acura”两个品牌销售系列，在美国的顾客满意指数年度排行榜上，当年和1987年汽车排名第一。
可能连美国本田公司都没到？他们会由此在本土日本刮起一场“CS台风”。当它们在海外导入CS成功后，１９９０年，作为本田财团的法人机构——日本能率协会召开了“服务品质.革新生产性提案” 的研习会。由美国本田公司介绍了其参考“j.D.”鲍尔公司的CSI实施“顾客满意度调查”的量化数据，进行服务品质改善，而在美国汽车市场获得成功的故事。令人震惊的是，其汽车销量由六十九万辆跃升到85万辆。与会者引起强烈反响。当即,日本丰田、日产两大汽车公司决定率先导入CS经营，拉开了CS导入的序幕。接着JR东日本铁道公司全面实施CS经营。该公司创设“绿色沟通系统”，在全日本十二个大站设“绿色窗口”，备有专人提供消费者咨询服务，以及在全日本797个车站设立消费者意见信箱，广泛征询乘客意见，再经汇总后，逐一研究，加以改进。这一系统推行后，不断获得消费者好评，被誉为日本交通业自明治５年首条铁路通车以来最大的改革。１９９１年日本日立公司开始导入CS战略，在日本电器行业产生了强大的冲击波，很快在家电、电脑、机械制造等领域全面推广，并迅速扩及到银行、证券、流通、休闲等服务业。1991年5月，日本能率协会开始以东京圈消费者约二千人为对象，首次开始“制品、服务品质之顾客满意度调查”，以促进产业界导入CS经营。在对百货零售业的调查中，顾客满意度最高的是日本高岛屋百货公司。该公司在对顾客服务中，极力提倡平等待客，专门设有“顾客咨询窗口”来处理顾客意见；还有为顾客提供各种与消费有关的建议与信息的“消费生活顾问”，并设有“商品实验室”，既向顾客提供品质优良的新产品，又能为厂家收集对新产品的反应。到１９９３年，该公司的营业额迅速增至120000亿日元，折合人民币53亿元。
到１９９２年，CS经营的概念受到日本政府的积极推动，并订立当年为日本CS元年。随之许多大企业都积极引进CS经营，并将测定顾客满意度的测评方法CSI视为经营管理的指数，从而获得显著的绩效反应。
紧接着,1992年7月，台湾智得沟通公司，到日本东京拜会了在日本最先推广“顾客满意度”观点的JMRCT集团，学习了该集团对CS活动最具实战的经验，以及有关CS作业的沿革与流程的运作，自此，台湾开始引入CS经营。
1993年，新加坡也推出了全国质量CS战略，上升为国家行为。强调：在下一轮经营发展中，新加坡的公司将面临激烈的全面竞争。为了保持竞争力，服务质量必须成为我们公司及员工生活的一部分。1995年8月，新加坡资政李光耀在苏州工业园的讲话中透露了该国推行CS战略的“秘笈”：关心照顾投资家，越周到越好，我们为他们提供的服务比别的地方好，就可以一传十，十传百。我们与邻国竞争，主要不是靠价格，而是靠优质服务取胜，这是我30多年来的主要经验！
感言：本田汽车率先导入CS经营,可谓“歪打正着”！它与IBM当年的导入CI，称的上是“异曲同工”。要说本田研究CSI并非所长，但它大胆与“J.D.鲍尔公司”合作弥补了自己的所短。同行之间的竞争“敢与不敢”,决定了相互的发展速度,本田汽车之所以成为当今整个行业的服务典范，归功于“那次CS的尝试”。反过来讲,再好的管理理论如果没有企业大胆尝试，也只能束之高阁。
●买轮胎找米其林, 美食仍靠它《指南》
轮胎与美食，谁都很难把它们联系在一起，可有一家公司做到了,它就是米其林！它现在“一身兼双职”-----既是世界著名汽车轮胎品牌企业，又是被欧美人奉为餐饮业“圣经”和法国餐饮业无冕之王《米其林美食指南》的制定者。
关于米其林的轮胎在这里就不再累赘，因为它太闻名遐尔了。我要说的是它的另外一个“权威身份”：《米其林美食指南》。假使你去巴黎旅游，千万别忘了买一本《米其林美食指南》。开始你可能莫名其妙, 但按它去西餐厅消费后会津津乐道的,它的出版者正是那家叫做米其林的轮胎公司。
这本在欧美餐饮业具有勿庸置疑的权威性手册-----《米其林美食指南》，始创于1900年,初衷与餐饮“风马牛不相及”。当时在米其林轮胎公司老板安德里•米其林的倡导下,推出了一本简易方便的手册。起初它主要是为驾车者提供一些实用信息,比如关于车辆保养的建议、行车路线推荐以及酒店、餐馆的地址等等。后来这本红色封面的小册子开始为法国的餐馆评定星级、因其严谨的评审制度受到读者的信任,并由此而闻名。它规定,能成为《米其美食指南》监察员的人必须都是美食的行家,他们的工期作永远遵循以下四条原则:
一是隐瞒身份亲临餐馆或者酒店用餐、住宿品评；二是出现在指南上的任何一家餐馆,酒店都经过精心挑选；三是由己方支付账单; 四是每年更新指南,保证信息的准确性。
在上个世纪在后半叶,《米其林美食指南》对餐厅、酒店的评选范围从法国扩展到整个欧洲,从爱尔兰到土耳其、从瑞典以阿尔巴尼亚都留下了神秘的米其林监察员的足迹。《米其林美食指南》现有70名专职监察员,,他们的身份是对外保密的,惟一出名的是他们传统与科学的共性。以餐厅评星为例,从一进门开始,就施展起眼观六路的本领:装修品味怎么样、餐具的质量怎么样、侍者的态度是不卑不亢,还是过分热情?甚至服务的姿态都被他们看在眼里,其后才是针对烹饪和装盘技巧的一系列评判。每个监察员平均年对餐馆作240个品餐、130个住宿检查,大约完成800个左右的参观检查。对于有星级的餐馆或酒店的光顾会更频繁些,如果地必要,他们会在一年内对同一餐馆进行12次品餐。在2004年版的《米其林美食指南》中,共有49家餐馆被评为三星,其中有27家在法国,22家在其它欧洲国家。
出现在《米其林美食指南》上的餐馆,至少先要获得到一副刀叉的标记,这种标记是指南对餐馆的基础品评标准,从最高的5副到1副不等,表明餐馆的舒适度。这是根据餐馆的硬件设施、家具用品、服务、清洁程度和周围环境的维护来评定的。有的餐馆前有一个米其林小人头像,这是“必比登美食家”标志,表明这家餐馆价廉物美。在此之上的评选,才是米其林星级,从一颗星到最高的三颗星,主要针对的是烹饪水准。《米其林美食指南》对星号是这样定义:
一颗星是同类饮食风格中特别优秀的餐厅（表示“值得停车一尝的好餐馆”）；两颗星的餐厅厨艺非常高明（表示“一流的厨艺，提供极佳的食物和美酒搭配，值得绕道前往，但所费不低”）；而获得三颗星的餐馆则有令人永志不忘的美味,值得你专程做一美食之旅。这样的餐厅通常已经过米其林多年的观察,如果水准一直保持高水平,才最终能得到三颗星（表示“完美而登峰造极的厨艺，值得专程前往，可以享用手艺超凡的美食，精选的上佳佐餐酒、零缺点的服务和极雅致的用餐环境，但是，要花一大笔钱。”）。所以那些成功人士常说：米其林三星餐厅;值得打飞机的去用餐！星级的评判要素为餐厅所使用的原材料的素质、烹饪时采用的技术、不同味道是否很好地融合、烹饪的一致性和创新性,以及是否物有所值。星号在一本指南中显得非常稀疏,两颗星以上的餐厅对装修和服务也特别严格的要求,处于这个级别的餐厅至少拥有4副以上的刀标志。
年发行量超过55万份的《米其林美食指南》,其星级评定对于餐馆的生意、形象及受欢迎程度都会产生很大的影响,所以评星的过程很严谨:监察员先秘密前往一家餐馆用餐,在付清单之后,可以向餐馆表明身份,提出参观检查的要求。在餐馆经理的陪同下参观餐馆所有地方,尤其是客人不能入内的后厨。据一位接受过米其林评星的厨师说,如果这时你斗胆上前问,“您对我们的评价如何?”他们会说“很好,非常好,”可是给你打的分也许会使你失望地晕过去。一旦检查完毕,该检查员在随后的若干年里都不可以出现在此餐馆,以确保下一次的公允。是否授予星级是多个监察员的共同决定。所有在同一家餐馆检查过同一道菜的监察员,要在一定时间内以报告一形式对该餐馆给予评估并给出评估依据。如果意见不统一,还需要开始第二轮的品评,直到最终能够拷出决定。每一年或18个月,米其林公司都会对获得星级的餐馆进行重新评分。
因此，即使评上了星级,对一家餐馆来说虽然是无限风光的事,主厨也会感到很荣耀, 但并非永恒。若重新评分时，多一颗星或少一颗星都会影响到餐馆在下一年的声誉和生意。要是和很多餐馆一样,一直评不上星倒也罢,被降星,那真是顶顶丢脸的事情。有一家在几十年间都保持了三星的餐馆,突然有一年降为两颗星,餐厅主厨就为此自杀了。星级餐厅的工作人员无不是神经紧张,服务员和厨师整日如芒刺在背,在毫不知情的情况下等来神秘人物顶多一月一次的光临。英国一位一星级餐厅的厨师就谈到,随着他对日本料理的兴趣增长,好几次他想尝试改变餐厅的风格,都作罢了,因为不知道这种尝试能否讨得监察员的欢心。
欧美国家有哪些餐厅被评上米其林之星, 我不清楚。我只知道一个香港人丘德威, 2004年斥资200万英镑，将各种各样的中国名茶带到伦敦，并开办了高级茶餐厅——丘记茶苑。开业仅一年,就获得了米其林一星评级。走进丘记茶苑，你会被门口一排玻璃柜里精巧诱人的茶点所深深吸引。这些茶点都是东方传统小吃，比如带子烧卖、鲜虾肠粉、笋尖虾饺、紫龙须卷等，丘德威的重新包装后，显得颇具情调，令人垂涎。而美轮美奂的室内装潢更是别具一格：一排梅花树将饮茶区与过道区隔开来，饮茶区的天花板上是点点星光，吧台是一排水蓝色梦幻玻璃鱼箱，更特别的是，侍者的制服是《卧虎藏龙》获得奥斯卡最佳服装设计奖的叶锦添的作品。再点上几客价格不菲的菜品，更让你垂诞三尺：片皮鸭配钱子酱,每份184英镑;佛跳墙,每份110英镑;四菜一汤套餐410英镑……
感言：本来把轮胎做得好好的米其林公司,又去进入餐饮搞什么《米其林美食指南》，这算得上多元化经营吗？我认为,不算！顶多是其主业外的一个“副业”。问题的实质是它并没离开做轮胎的主业，相反在把轮胎做得更好的情况下，发现了法国餐饮业“没有品质标准”这个大市场,于是以“行业标准”制定者身份先入。它太厉害了,因为先入者可以最先得到消费者的认同,占居其心理有利地位,还往往有机会成为行业标准的事实制订者。其实企业间竞争的最高境界就是标准之争,即市场的入门之争。谁先成为行业标准的制订者，谁就为王！
●台湾有台塑王永庆，他的牛排同样有名
听说过吗？有一种牛排，一年卖出了大约958万块，年营业额达到23个亿，如果把这些牛排运到全世界最小国家去，足够那里的全国人民吃18年了(梵蒂冈全国人口783人)。假若我告诉你, 这种叫“王品牛排”的餐厅，是比它还要有名气的台湾台塑集团的王永庆开的，你会相信吗？
是真的。王品牛排原本是台湾台塑集团王永庆太太的发明，因为王永庆不习惯血淋淋的牛排，于是太太和主厨就精心研制出一道全熟牛排,虽然全熟却鲜嫩多汁，久而久之这道牛排成了台塑集团招待贵宾的一道特色菜品。王品在成立之初就看好了富豪王永庆的私房菜对普通人的诱惑。王品牛排在1993年每天是限量销售的，一般一天都不会超过100份，效果出奇得好，王品的知名度也由此打开。不光是中国人，全世界人类都怀有充足的好奇心和物以稀为贵的心理。这么一块外国人排斥的全熟牛排在中国卖得如此得好，也是出乎王品集团预期的，他们只希望人们可以为了能够吃到一头牛身上最宝贵的1/6部分，不在乎花点钱。可见，一名好的营销家更是一名聪明的心理分析师。
如果你到位于北京国贸地区的“王品牛排”、一家看上去很适合约会和商务应酬的餐厅去消费，一份王品牛排套餐价位就是人民币218元，外加10%的服务费，和其他的法式西餐厅相比，价位居中。一份王品套餐包含了从甜点到主食共6道菜。通常在王品用完餐后，多数顾客都能感受到满足的饱腹感，当然这不是他们选择到王品用餐的目的。对于绝大多数消费者而言(如果你是第一次到王品的人)，几乎都是受到王品极具诱惑的广告语“一头牛只出六客王品牛排”的吸引，就像香奈儿(Channel)价值25万人民币的雪白鳄鱼钻石包一样，营销永恒的战略就是抓住人们“物以稀为贵”的心理，让人们忘记花钱的痛，只想到稀有的贵。“历经数千小时的严格选材，精心研发之后，发现1头牛只有第6至第8对肋骨这6块牛排，经72种中西香料腌浸2天2夜后，是全国唯一能在250℃烤箱烘烤1个半小时，还能保持100%鲜嫩度、独具中国口味的牛排，重16盎司是最佳规格”。这就是“王品牛排”的USP卖点！
但王品集团是一家从不做广告的台湾企业，它依靠口碑相传，为它节约了一笔庞大的开支。王品花很多资金培养一个专业和智慧的营销团队。这句王品营销团队在三个月内吃了100块牛排后想出的描述，是否勾起了你的食欲，激发了你一试究竟的心理？不知道多少人是为了去印证这句话的可信性而选择了王品。
当然，选择王品还有一个更重要的“卖点”----即它的服务与牛排的味道一样好：让你就像在家一样用餐，感到特别的温馨！这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛排；第一互动服务却又仿佛像工程生产线微笑打分那样灵敏；而且以送餐分秒计时;服务生躬身15度而客人却体验到个性化服务。王品利用完整内部推动体系，建立了一个连锁的顾客之家。他们是如何做到的呢？
其一、运用小卡片抓顾客满意度。每天晚上，除了收拾碗筷、扫扫卫生，店长还做着一项额外的工作——把一张张顾客建议卡收起来，整理记录本，卡内容主要有几个方面：是否第一次用餐，对每道餐店的评价度，服务、整洁的满意度，用餐原因，感觉、主餐是什么？等等。他们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点，并且留下了空白的栏目，让顾客确认写下自己的意见, 因为只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源，才能够有助于信息的有效推广。只有了解客人的出发点，才能得到差异化服务的优越性。如果建议卡上写的很差，王品就要电话致歉，询问问题，如果问题很严重，还要登门拜访。根据客户的需求来改善他们的服务。有时如果客人写的文字不清，王品也会让服务员去仔细问客人的原因。建议卡还有一妙用，就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中，90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上，经常要询问客人是第几次来，如果常客大于新客的数量这就说明品牌没有推广出去。
其二、让员工“设身处地”。因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。
比如，王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来，这是他们一个月的饭钱。他们可能从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下，服务员可能根本就不明白客人需要什么。于是, 王品也让他们自我消费一餐，而且还是穿着他们最珍贵的衣服来用餐。当服务员消费过200元一顿的餐点，就会有同感，很多事情都不用教就会了。也就懂得了“为什么要这么做，为什么需要这个服务动作”？
王品牛排是2003年先从上海登陆的。当时的一切对来自台湾的王品集团来说是一片空白。陌生的市场环境，不清晰的市场定位，更不要说合用的员工队伍了。况且中国内地的客户并不同于台湾有用西餐的经验和习惯。尽管如此，王品还是在短短的3年时间内，开了10家不同品牌的连锁店，建立起了自己的服务口碑。而这其中，王品注重对内部员工强化素质提升起到了重要的作用。因而，王品的年营业额能达到20多个亿，也就不足为奇了。
感言：正如我在开篇时提出的,大凡成功企业有一个共同的规律：即都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事。讲的是一种“专注而疯狂”的企业韧劲，其实“隔行不隔理”,台塑从主业“派生”出餐饮副业项目的成功, 正是发挥了自己的企业韧劲长处的结果。眼下网易的丁磊不也正在“进军”养猪业吗？其实，外行“较起真来”更内行、更可怕！还是海尔集团的总裁张瑞敏说得好：“问题不在于你是否多元化经营,关键是你有没有独特的模式和竞争优势”。
