小报告顾名思义就是在背后造谣生事，以误导他人对某人某事的看法而获利的行为。
小报告在中国历来就很有市场，成为中国历史上一道独特的风景，并成为中国文化的一部分，使小报告成为最有效最隐秘的武器。
历史上，汉武帝因小报告杀子亡妻，武则天时代靠小报告迫害朝臣，明朝专用二严以致改朝换代，清朝风闻听事，风闻断事，冤假错案层出不穷。小报告危害极大，不得不予以制止。
企业里管理者在使用人判断人时，也自觉或不自觉地依靠小报告来判断一个人的能力、忠诚，决定一个人的升迁、待遇。
为什么小报告这么能起作用呢？管理者就这么好忽悠，这么爱听小报告吗？
我们不得不分析一下管理者的心理：
心理一：需要忠诚的心理：管理者始终处于危机之中，怀疑一切，特别是怀疑自己的员工，认为员工是本位的，有偷懒、谋私利的天性；同时管理者又始终处于危机之中，担心自己随时会被其他人替代，需要一个小集体来巩固自己的位置，需要有人来通风报信，鉴别员工的忠诚。在危机感中，最需要的就是忠诚，谁能体现出忠诚，谁就是管理者、管理者的心腹，就是最值得信任的人，对于这类人的话深信不疑，作为判断对错的主要依据。
心理二：需要阿谀的心理：也许很多管理者都高声疾呼自己最鄙视阿谀奉承，但是在实际情况中需要阿谀奉承的心理却是体现得最深刻和露骨的。最典型的就是听不得反对意见，一意孤行，认为员工的能力是不如自己的，在任何事情上都是自己比员工高明，否则我怎么会做领导。所以无论对错，你照办就好，服从就是好员工，就是心腹。盲目顺从就是最大的阿谀奉承。
心理三：需要奉献的心理：管理者最希望的就是员工的奉献精神，评估奉献精神的标准却成了谁最会加班，谁看起来最忙。但是往往经常加班的人和最忙的人恰是最没有思路、最没有远见、最没有计划的，其结果就是产生最低效率、最低效果的人，也是最能投其所好的人，自然成为管理者最信任的人，也是最爱打小报告的人。
管理者需要忠诚的人、支持的人、奉献的人，这种心理需要在很多时候转变为需要顺从的人、奉承的人、忙碌的人。
也许很多管理者会感到忿忿不平，你为什么只是分析我们，批判我们，而不分析员工批判员工呢？那是因为起到的作用不同，兵熊熊一个将熊熊一窝，什么样的管理者带出什么样的队伍。员工是小报告的始作俑者，但他是通过管理者这个载体才发挥作用的，如果他们能认真分析，公开沟通，调查真相，小报告能起作用吗？又有谁敢打小报告呢？所以说管理者在其中起到关键性推波助澜的作用。
我们还不得不分析一下沟通的问题：
小报告能够产生作用很多时候也是沟通不畅或者不便沟通的因素造成的。
很多时候管理者对事情看在眼里记在心里，但是却不说在嘴里，然后形成自己对某人某事的判断。与此同时，管理者更相信外部的说辞而不是相信员工的解释，因为他们相信员工一定会狡辩、推卸，所以始终认为外部的信息更加真实准确，却不知他们看到的、听到的并不是事情的真相。
还有很多事情是不便沟通的，如果检举某人说损害公司利益谋求个人私利，这种事情很多时候又查无实证，反而影响员工士气，所以不便于查问，先对这个人打上问号，贴上“损公谋私”的标签，就等待某个机会发作，却不知是诬告。
抓住管理者的心理，抓住不能沟通的现状，小报告大行其道。
这样我们就可以发现小报告发生作用的路径了：先入为主的观点——不能正常沟通——投其所好的小报告——偏见强化——忧虑强化——迫不及待的行动。
那么员工为什么要打小报告呢？
一是谋权谋利：小报告可以让管理者将自己放在部门的核心位置，这样自己就有机会就有能力谋求个人私利，就能得到提升，得到增加工资的机会；
一是排除异己：小报告可以排除与自己工作意见不同，能力高于自己的潜在竞争者，获得唯我独尊，管理者只能依靠自己的局面；
一是巩固地位：增加自己在管理者心目中的份量，为自己偷懒、无效工作寻找庇护，为自己转移工作责任、获取工作收益提供信任支持；
所以你会发现打小报告的人一般是管理者信任的、工作无效率效果的、权力欲重的人。
小报告的一般形式
无中生有：特别是在男女关系上，如果忌讳某个女人，而管理者是男人，就可以造谣说女人和男人有暧昧关系，否则女人工作不会这么认真，然后透露给管理者的女友，于是女员工就倒霉了。如果管理者是女人，就可以污蔑说女人同管理者的上级某某有暧昧关系，于是管理者就要怀疑她，疏远她，压制她、排挤她，赶走她。
恶意歪曲：如果某个客户做得很好，其他客户量很小，这个客户承诺增加资源并保证在符合公司市场要求的范围内将销量达到一个新的高度，但是要求独家的时候，如果同意，就可以歪曲为故意将产品给一家销售，从中拿取回扣。
夸大事实：如果业务员和客户吃饭，就可以夸大说上KTV、一起洗澡泡妞，进而引申为私下答应给他低价，妄图损害公司利益谋取个人私利。
很多时候这些传言经过编造私下传播，小报告者再乘机进言，基本上是百分百产生效果，不由你不信，不由你不采取行动。可谓众口铄金积毁销骨。
小报告最典型的表现就是结党，你会发现在各个公司总有很多派别，他们不是志同道合，而是利同道合，以权力为中心，以利益分配为纽带的关系体。无论何事，明知道错也要维护，因为是一党的，不维护就被排除在其中，这种新的价值观决定了在工作中不是以追求绩效发展企业为目的。严重的时候，这种利益团体的斗争非常激烈，笔者在一个国有大型上市公司工作时候，亲见其公司在一年内换了三总经理，下面的人在一年内换了三匝。
小报告的危害
失去信任：小报告直接危害的就是信任关系，对同事对下属对上级不再信任，你要随时准备应付来自各个方面的暗箭。为了保护自己，你要加入到派别之中，加入到打小报告的行列之中，你要加入到推翻他人的阴谋之中。于是不再相信任何人，不再愿意帮助任何人，帮助他人就是在树竞争者，相信他人就是在给自己刻墓志铭。
失去人才：任何渴望发展的人才都会因为小报告而失望，小报告就是无形的绳索，捆绑人才的发挥，忠而见疑，贤而被谤。有能力不能发挥，有创新得不到支持，有业绩不能被肯定，心灰意冷，另栖高枝。
失去发展：员工之间，管理者之间，都忙于培植自己的小团体，忙于为小团体谋利益，忙于倾轧争权夺利，而企业的发展不再是他们关心的问题。有权不用过期作废，明天就是别人的山头了。企业失去发展的动力，裹足不前，靠天吃饭，覆灭指日可待。
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破利益回报——公司有战略有目标有方法：公司三有之后就有了评判对错的标准，全面的评估个人在公司中的贡献，以贡献作为升职加薪的标准，而不是亲近与否。小报告者没有了利益回报，也就没有兴风作浪的动力了。
破先入为主——用人长，容人短：在企业里面是团体的组合，可以实现很好的优势互补，每个人都有自己的优点和缺点，多看长处，发挥个人长处，容忍个人缺陷，个人优点创造的价值远大于个人缺点带来的影响，就应该肯定个人在其岗位中起积极作用。如果发挥了每个人的优点，相互的互补性足以抵挡个人缺陷对公司的不良影响。当遇到小报告时，全面的看待这个人，不因一时之怒而全盘否定。
破生存空间——公开沟通，集体讨论：小报告的性质就是躲躲藏藏，见不得光。将其公开化，是否无中生有造谣生事则立即暴露无疑，只要敢公开就没有人敢在打小报告，这只能损己不能损人。在工作中还需要采用部门间部门内的集体讨论形式，暴露问题，使问题公开化，能力公开化，在一致讨论问题中，达成共同一致的观点和方法，提供相应的支持。不要害怕冲突性的讨论，这种围绕工作的不同见解的争论，是正常的交流，需要形成敢暴露问题，敢争论问题，然后达成一致的工作方式。管理者也需要进行广泛的了解，完全可以通过正常的渠道，在信息化管理的年代，给直接管理者的报告应该同时给更高级管理者和相关人员，这种工作方式应该成为公司强制性制度，公开话使小报告就失去生存空间。
破产生根源——以事实为根据：对于小报告，能起作用的关键因素就是管理者的无知臆断和粗暴行动。只要我们实事求是的核实问题、实事求是的了解事实真相，而不是偏听一面之词，小报告就没有了狐假虎威的依靠。
所以，升迁标准、公开化、用人容人、以事实为依据切断了小报告的形成路径，使小报告者承担极大地风险而无利可图，从而杜绝小报告的发生危害。
那么我们在工作中需要越级汇报和越级了解情况吗？这会形成小报告吗？
在实际工作中，更加需要高层管理者的督促和支持，管理者也需要了解更多的情况，特别是从最了解市场的一线员工了解情况，而且有时越级汇报也是不得不发生的事情，那该如何办呢？接到越级汇报（包括经销商的直接投诉），首要的任务是了解事实真相，听其他部门其他人员特别是相关人员的汇报，不能在没有对相关人员进行了解就匆忙判断，避免偏听偏信，助长小报告的产生、获利。
管理者越级参与事务可能是支持也可能是干扰。如果广泛的参与部门中的讨论，提出指导、支持，然后根据情况共同做出判断，提供资源就是支持；如ABB公司、杰克.韦尔奇的“深潜”、彼得.德鲁克提倡的“御驾亲征”。如果封闭言路，纯粹依靠自我的判断行事就是干扰，哪怕这种判断是正确的，但是没有良好的沟通，下属就不会明白公司的价值取向，公司的经营原则，员工的素质也不会提高，还会重复同样的错误。
