战略，一个中国企业缺失的话题。我们有太多的企业，只有战术，而没有战略，象牛奶行业的企业，这几年来集体走的，竟然是“邪道”。也难怪，我们这改革开放的三十年，相当于国外的100多年，这样快速地奔跑，能快能不摔跤，能找到方向就不错了，还谈什么战略？但三十年过去了，是不是要回头总结一下呢？一些专家也开始写中国企业史，就是总结回顾的体现。
因为战略不清晰，打到哪里算哪里，人才的培养就不能持续，谈什么企业大学，就只有纸上谈兵的味道了。当年TCL跨越国收购出问题后，李东升说没准备好，什么方面没有准备好？显然钱是准备好了，但人呢？但体制呢？但文化呢？简单地来说，就是干部培养出了问题。收购完成了，但派不出大量的操盘手，不是我们的悲哀吗？那和人家自己运做有何区别，还为什么要被你收购？亏损是必然的。但今后，全球化一定是我们企业的趋势，我们不能总蜗居在中国市场，靠价格战，挣可怜的利润，要放眼全球，在未来市场上，才有希望而一切战略的执行，最核心的要素是人。或者从另一个角度来说，是标准没有制定好，跨文化的一致性、领导力的一致性、企业价值观的一致性，没有一个统一的指导思想。国内的企业，大都是个人英雄主义发家，很少能够靠“标准”传承下去，比如华为任正非还不能退休，联想的柳传志最近复出。企业大学的一个重要任务，就是提炼高层的标准，传承企业管理文化和价值观，就是在人才培养方便代替任正非和柳传志，制造出千百个小任正非和柳传志来。
所以简单地来说，企业大学要为企业的战略服务，做人才的培养和储备。如果培训部只用来支撑业务部，那大多数企业的现状就很好，没有必要建什么企业大学。其实大多数的企业的培训部门，这最重要的一点都没有做到，没有做好，把培训和业务运作，和文化建设割裂地看待和操作，把培训简单地理解成为“若干门通用素质课程、以及业务技能课程”，那就不要说什么企业大学了，培训助理就做了。我们要营销全球，就要靠国际化的人才，而企业大学就是企业人才的工厂。目前看来，中国大企业发展到后面，国际化的趋势越来越清晰，华为、联想、TCL莫不如是。除了对跨文化的敏感和理解之外，具有类似的领导力能力素质的管理人才团队培养，是企业大学和企业战略之间的发力点。所以企业大学是用来支撑企业战略的，而培训部是用来支撑业务部门的，这是企业大学和培训部门的根本区别。要做到战略导向，我们要问下面几个问题。
企业大学在整个公司的战略位置如何？企业大学真是成为了公司战略的推动者，还是只是个好看的花瓶，为的是显示公司的文化？摩托罗拉大学的刘辉说，“摩托罗拉大学将使我们具备通过很多双眼睛和耳朵，看到或听到世界各地所发生的事情的能力，并将这种能力提供给组织。比如早年公司进入日本市场、进入东南亚市场，不是市场的人先去，而是企业大学的人先去，考察教学机制、看文化情况等，回来写一个报告给总部说我看到了什么，根据这个来推动新的战略。”在摩托罗拉，企业大学成了市场拓展的先锋，成了企业变革的先锋，就象西方资本主义国家，当年征服中国的过程，先来的不是军队，也不是商品，而是传教士队伍。我们本土的企业，有无这种意识呢？企业大学就是企业培养传教士的组织，就是管理传教士的组织，就是服务传教士的组织。
企业大学的人，在公司地位如何？我们先不说企业大学，先看看培训部门吧。培训部门的人，是不是公司的高管？如果还是蜗居在人力资源部门下面，维人力资源总监老总是从，怎么可能说话硬气，怎么可能去考核那些高层的学习者？这也是绝大多数企业培训部门的现状，HR总监不会把培训放在首位，反之培训同行也觉得在这条路上没有发展出路。那些培训总监们，也就是在培训公司面前把自己装做了人物，在公司的业务部门面前，地位真的不是很高，甚至还没有证明自己存在的价值。把负责企业大学的人，任命为首席学习官，是不是更恰当？GE的全球副总裁兼首席教育官科卡伦的职责是：“第一，帮助首席执行官杰夫•伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人。第三，为GE全球员工提供定期培训。第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功”。以上职责，一个小小的培训经理，甚至是培训主管能否做到？企业大学的成员，必须定期地和主要业务部门的经理、企业高层发生各类的联系，没有这种联系，就没有培训项目建议和运作的发言权。
在公司日常行政事务中，企业大学的人是不是被重视？培训部门的人，是不是经常被邀请，或有资格参加公司的战略会议，并参与到公司战略的制定中来。这样他们才能站在老总的角度，思考问题，为公司战略的实现，做好人才储备。
一个只埋头拉车的培训经理，只可能被业务部门牵引着走，不可能建立起所谓的培训体系，更不可能建立起企业大学。了解了战略，有规划能力，结合了员工的职业能力，给出重要员工从新入职到高级经理的完整学习路线图，现在时髦的做法，有叫“绘制学习地图”、“行动学习项目”。体现了战略性的人力资源开发，简单地来说就是画出员工的学习地图，其余就要通过各种培训形式，达成促进员工学习，带动组织学习。
以上几个问题，都是和战略密切相关的。如果企业大学成了公司战略密不可分的一部分，如果企业大学的校长和教师地位出众，如果他们有机会参与到公司战略中来，而不被业务部门左右，那建设企业大学，不是在路上了吗？
一句话，企业大学为公司的战略服务，是“企业传教士”的组织。
