越来越多企业日益重视竞争情报工作，很清楚竞争情报对企业取得竞争优势的重要性。但在实际的工作中，竞争情报做得成功的企业却不多，企业要么不做，要么想方设法去拿竞争对手的原始资料。笔者在赛立信从事竞争情报工作多年，有幸接触不少大型外资企业，他们将竞争情报作为管理工作中的一个环节，始终为各层决策人员提供丰富的决策参考，在如何组织竞争情报工作方面，有很多值得借鉴的地方。
首先，须有专门的部门或者人员负责竞争情报工作。在这方面有不少企业有个误解，认为是需要设立新的部门或者人员，其实不然，从实际工作来看，关键的是赋予一个部门或者一个人负责竞争情报的职责。因为竞争情报是一项长期的工作，因为企业之间竞争的残酷性在于企业必须长期、不断的超越竞争对手，不是说今天或者某一个产品取得胜利就可以了。有明确的部门和个人承担这个职责，才能保证长期从事这项工作。
很多外资企业将竞争情报的职责放在市场部（企划部），也有咨询业人士提出另一种方式来设置专门的部门或者员人，一样很有道理：
企业赢利主要来自何处？企业挣钱的关键领域就是企业竞争情报部门应该设置的地方,如有些企业以销售为主，有些企业以技术开发为主，则情报部门就应该分别设在销售部和技术开发部。
企业新产品来自何处？如在生物制药等领域，新产品来自企业的研究与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部和销售部。
企业所面临的最大威胁来自何处？如果公司自下而上的关键是保证企业以低成本生产产品，则如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。对于许多私企来说，老板一旦决策失误，对整个企业将是毁灭性的，因此，情报部门就应该设在行政主管部门。
将情报部门作为一个独立的部门，情报人员要通过从不同的部门得到项目来维持部门的自下而上。因此上规模的企业可以将竞争情报部门设为单独的一个部门，便于开展工作。
其次，有了具体的负责部门和人员，相关的制度就需要建立起来了，比如根据企业的决策模式确定情报提供周期、建立竞争对手资料库、每年的投入等等。其中最为重要的是必须知道从哪里获取信息，而且是长期可行的，这样真正意义的竞争情报工作才能运作起来。如下搭建一个简单的信息收集模型（假设A为公司竞争情报工作负责部门和人员）。
最后，值得我们留意的是，选择具体负责人时，需要的是行业知识丰富、有较强的判断和分析能力的人，同时企业必须给予其一定的权力，以方便与各部门的协作。
随着经济的多元化与全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。特别是我们正在经历金融危机，企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，就必须通过合法手段开展一切有关竞争对手、竞争环境等竞争情报的收集与分析工作。及早发现企业的机会与威胁，减少市场反应时间，避免市场中的意外，从而提高企业竞争优势。
