前段时间公司总经理送给我们每一位中层管理者两本书：冯仑的《野蛮生长》和德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我们认真阅读，好好体会。我首先分别读了这两本书，然后我又想为什么总经理同时送这两本书给我们呢？是否要让我们去体会这两本书中所讲的共同的东西。带着这个问题，我有重新读了这两本书，发现对于管理的问题，这两本讲到一些同样的问题，给出了同样的答案，让我感受到我们中国的民营企业家从实践中同样悟到管理的真谛！
首先谈第一个问题，关于人的管理，一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而起只要管理不好就是别人的错，炒人、骂娘，与同伴勾心斗角，反正自己没错儿。殊不知，伟大的人管理自己而不是领导别人。记得《从销售走向管理：职业经理人的三项修炼》的培训课程告诉我们，经理的第一项修炼：自我精进，即首先是做好自我管理。自我管理首先做好五个方面的转变：一是认知的转变，管理者不是任人摆布的演员，而是要集编导于一身的全才，他不但要亲自编剧，还要人每个部属演员充分发挥其演技与能力，管理者的重点在“导”，部属则以“演”；二是角色的转变，做好六种角色，计划者、执行者、评估者、控制者、人员发展者，团队建立者；三是职责的转变，比如对于基层销售经理，他的职责就是以最低成本创造最高销售额和市场份额，通过有效的人员聘用、培训、激励和领导来管理和开发人才，并建立高生产力的团队；四是能力的转变，管理学者凯兹早在1955年即提出三种管理能力至今仍被世人沿用，包括：技术性技巧、人际关系技巧、概念性技巧，以上三种技巧，其重要性依管理职能的不同而有所变化，近年来，管理学家又根据企业的发展需要提出了第四种管理技能---政治性技能也是非常重要的。就职位高低而言，管理阶层都需要人际关系技巧，但对于较低阶层的管理者比对较高阶层的主管还重要。而对较低阶层管理者来说，技术性技巧通常比概念性技巧更重要，因为他们主要的职责是在现有的组织内执行策略和流程。中层管理者的角色，主要是依照现有的组织结构，设法执行上级所建立的目标和政策，故须具备大约相等的技术、人际关系和概念性技巧。对于高阶主管来说，概念性技巧最重要。高阶主管的职责主要是制定策略性决策。做这些决策需要一些技术性知识，而人际关系技巧则有助于获得情报及影响下属热诚地执行决策。不过，策略性决策的品质，主要还是决定于决策者的概念性技巧；五是心态的转变，管理者要有一个好的心态，最近我的体会是，管理者的包容心、平常心非常重要，包容心可以让你真正去用人所长，容人所短，发现团队的能力；平常心可以让你做到“不以物喜、不以己悲”，先团队忧而忧，后团队乐而乐！
接着谈第二个问题，管理的人，前面谈到了自我管理的五个方面的要求，但是我要强调的是自我管理仅仅只是做到这五个方面的转变还是远远不够的，有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。要常常自问：“我对我服务的公司，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3、各种管理手段的应用，例如会议或报告等。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来，能分清楚什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主，虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事情，重要的事是建立制度，设定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事，学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。人最不善于管理自己的时间，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的，有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。管理的人凭什么哪薪水？是在于管理者不是根据他自己所做的事情来领取薪水，而是根据他的下属所做的事情来领取薪水。
管理是一个永恒的话题，最后我要说：管理和爱情一样，都清楚又都不清楚，都有道理有都没有道理，需要大家共同去实践和体会！
