客户关系发展不同阶段的对策

　　同时在客户关系发展任何阶段，都存在客户关系的停滞、倒退甚至完全中断的可能性，

　　但客户关系的倒退和客户关系的上升一样，一般也有一个过程，客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商，一定还与原有供应商保持一定的联系，突然完全中断情况是很少的，也正因为如此，当关系倒退时，双方有机会采取合适的修补措施恢复关系。　　

　　静态的客户关系研究没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的策略，认为只要保持住客户就是建立了成功客户关系。动态的客户关系研究则根据客户关系发展不同阶段的特点，如：供应商在客户发展的不同阶段的地位，不同阶段驱动客户关系发展的因素，和每个阶段供应商要达到的目标，有针对性地提出不同的对策。　　

　　客户关系发展的四个阶段　　

　　客户关系发展阶段的划分原则,主要是考虑供应商提供的产品或服务占客户业务比例的状况,从而确定二者之间的合作程度并大致分为以下四个阶段。

　　1) 客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。

　　2) 初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额50%以下。

　　3) 稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。

　　4) 战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客户战略供应商，采购份额 80——100%

　　客户开发阶段策略　　

　　客户开发阶段供应商暂与客户无业务往来，本阶段供应商的主要目标是：如何使潜在客户发展成为正式客户。为达到此目标供应商需要采取以下策略：　　

　　1) 等待机会——寻找最佳切入点

　　大部分情况是你想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供应商关系恶化、减低成本需求等等。即便是你已经与客户的关键人物建立了良好关系，同时产品和服务也能够满足客户的需求，你的正式的进入还是需要一个机会。　　

　　2) 找到关键人— 成功有希望

　　首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。　　

　　3) 建立关系—建立信任，提供利益　

　　中国式关系营销实质就是供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。尤其需要注意的是个人之间的信任和个人利益在中国商业环境下的重要作用。　　

　　4) 技术突破——展示价值，构筑壁垒，

　　第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。

　　第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准，使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。　　

　　在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对点的接触，

初期合作阶段策略　　

　　初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系，转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满，销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造成功机会。　　

　　1) 客户关系完善—编织关系网

　　在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，我们已经介绍了过分依赖某人单一联系的风险,买卖双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。　　　

　　初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多建立一些信任。　　

　　2) 提升客户期望—让客户对现状不满

　　客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然后还有口碑的传递以及个人的需要。　　　

　　举例说明:一天你一个人去某饭店吃饭,你觉得这家饭店的环境和口味都还可以,饭毕结帐,服务生说今天店庆开张一周年,全部打8折优惠。你特别高兴，因为这服务超出了你的期望值。这就是很满意。下周你带了一大帮朋友还是去这家饭店吃饭，叫了一桌子菜，饭毕结帐服务生说今天不打折扣，你很生气，因为这次你期望值已经提高到8折优惠，而实际上服务没有达到你的期望，你当然不满意。在初期合作阶段如果能够提升客户期望，同样是让客户对目前的供应商不满意。　　

　　提升客户的期望值的方法：

　　1) 提供比目前供应商更出色的服务；

　　作为供应商，我们的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作了。　　

　　2) 引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；

　　3）满足目前供应商无法满足的个人需求。　　

　　3) 制造成功机会—加重客户痛苦

　　初期合作阶段的除了维持与客户的关系不出意外以外,更重要的是寻找机会将客户关系向前推动,使提供的产品或服务占客户业务比例不断扩大,因此在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会：　　

　　1. 新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。

　　2. 采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时机。

　　3. 人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与客户加深关系的绝佳时机。

　　4. 产品质量：竞争对手的质量发生了问题。

　　5. 服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。

　　6. 关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。

　　7. 关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。

　　8. 减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好的做大的机会。　　

　　初期合作阶段的供应商除了等待等待机会外，更重要的是创造机会。制造机会有以下三大策略：

　　1. 利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手支持者进行利益重新分配；建立一个有利于我方的新平衡。　

　　2. 进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务问题；将小问题最终放大成大问题，最终引起企业中高层的注意

　　3. 发现新的市场或新的产品，为客户创造需求。使所有供应商在技术层面上都是归零，创造出新的需求　　

　　在初期合作阶段供应商的销售经理除了与客户的采购经理接触外，还开始与客户的其它部门建立多渠道全方位的联系。

稳定合作阶段策略　　

　　如果说客户开发阶段和初期合作阶段是进攻的策略,那么处于稳定合作阶段供应商就要采取防守策略，主要目标就是：在保持目前最大业务份额的前提下，如何从主要供应商发展成为客户长期供应商。供应商需要采取策略是：让客户留下来很快乐，离开很痛苦。销售人员应掌握三大策略，客户关系升级策略、高层销售策略、客户忠诚提升策略。　　

　　1) 客户关系高层升级—高层销售，定期高层互访

　　即使你已经成为对方的主要供应商，如果关系层次还限于在客户中低层的，那你很难保证将双方的关系持久的维持下去，一有风吹草动，你的客户就会被竞争对手夺去。因此，高层销售和高层之间的定期互访，会使与客户的关系加了双保险，使竞争对手进攻的难度大大加大。　　

　　很多客户叛离其中相当多的原因不是由于产品质量服务等实质性问题，而是供应商与客户之间的沟通不够。因此，与大客户保持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内有可沟通对口的客户管理部门；企业和客户有定期沟通的制度；企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低客户叛离的可能性。　　

　　2) 客户忠诚提升—让客户离不开你的手段 　　

　　对于客户和忠诚客户的定义，冯仑的《野蛮生长》有过形象化的定义：

　　在庙里，有个不幸的女人正在跪拜，她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰，求了一个签，磕了几个头，听了几声木鱼声，看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回家——这叫客户

　　第二年那女人的儿子快要死了，那女人又来跪拜，因为她相信香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死了，她还是无怨无悔,还逢人说菩萨保佑——这叫忠诚的客户　　

　　美国资深营销专家JillGriffin认为：客户忠诚可分为行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚。行为忠诚是客户实际表现出来的重复购买产品的行为；意识忠诚是客户在未来可能购买产品的意向；情感忠诚则是客户对企业及其产品的态度，包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和服务。　　

　　忠诚的客户来自于满意的客户,但有时候也来自无可奈何的客户，所谓客户留下来很快乐，离开你很痛苦。所以提高客户忠诚度的方法有两个：一是让客户满意让客户快乐——客户乐不思蜀愿意与你长期合作，二是让客户担心甚至痛苦——离开你，风险重重寸步难行，算了吧还是继续跟你合作吧。

　　让客户快乐就是要向客户提供更多的利益，包括：产品质量高；技术能力强；服务水平好；交易条件优惠；解决方案先进等等，设想你能为客户提供尽可能多的优厚条件，客户还愿意离开你吗？让客户痛苦包括两个方面：1)采购风险：目前供应商品牌大；双方合作关系良好；高层沟通渠道畅通，客户寻找替代供应商的风险很大；2) 转换成本：当你向客户提供差异化的产品；建立技术壁垒；实行年终返利销售政策等，会使客户的转换成本增加，从而考虑是否值得更换供应商。　　

　　一、要使顾客对企业忠诚，就要让他们感觉留下来很快乐：

　　天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在交易中，利益是一项十分基本的内容，也是一切交易成交的基础。无论是个人利益还是公司利益，物质利益还是精神利益，在每一个交易当中都会涉及到。因此，要让客户忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，并让他们因此感受到快乐。但随着技术的标准化、服务的同质化日趋普遍，当为客户定制解决方案；全天候24小时技术热线；36小时现场解决问题等等已成为企业的标准动作时,原先的超期望价值会逐渐退化为基本价值，客户期望值因此而变的更高。　　

　　而赢得客户满意的措施是了解并不断满足客户个性化的服务需求。同时关注客户的心理需求：情感需求、安全需求、尊重需求。　　

　　二、让客户因为离开你，而感到痛苦和恐惧：

　　1、提升客户转换供应商的成本；

　　一般认为顾客满意会带来顾客忠诚和高利润。但是，据美国贝恩公司的一项调查显示：在声称对公司产品满意甚至十分满意的顾客中，有65%~85%的人会转购其他产品；在汽车业中，顾客满意率平均为85%~95%，而顾客的再购率却只有30%~40%；在餐饮业中，表示满意或非常满意的顾客中，仍会有60%~80%的人成为品牌的转换者。所以要有效地挽留顾客提高客户忠诚度，除了让客户满意外，还需要提高客户的转换成本。　　

　　何为供应商“转换成本”？是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如航空公司一般不愿意更换飞机供应商，因为如果将波音换为空客，那么重新培训机械师、投资购置新的备用部件等会增加很多成本。更换供应商所需要的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。换句话说，更换供应商的附加成本越大，消费者对商品的价格敏感性越低。　　

　　2、提高客户的采购风险

　　客户的采购风险包括：价格虚高、质量问题、供应不及时、供应商产能不足、售后服务不到位、采购人员和供应商之间违法行为等等，这些情况都会导致对企业生产的严重后果。当客户为了采购利益如：价格付款条件等另选其它供应商时，他还不得不衡量一下供应商产能、售后服务的风险。因此作为供应商对其的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行不断投入和宣传，提高客户对企业的安全感，是提高产品溢价和客户忠诚度的有效方法之一。 　　

　　以上谈的是客户的组织风险，还有所谓的个人风险。供应商的品牌、信誉、规模还对企业中个人提供了化解风险的能力，主要指在主要决策人及其他相关人员心目中，品牌、信誉、规模越强，取得决策人的信赖就会越多，得到的支持也会越多，成交的机率也会增大；同时对其个人地位稳定和接受灰色所得的风险度也相对较小。万一出了什么问题，对个人影响不大，他甚至可以振振有词地说：“我用的是大品牌，出了问题我也没有办法。”　　

　　另外，如同前几章所述，在中国商业环境下成功的关键除了关系还是关系，其中个人关系又占了很大比例，因此与客户尤其个人之间建立密切关系十分重要，而关系的基础是信任，涉及一些桌底下交易，当事人不得不考虑许诺能否兑现和是否安全的问题，因此保持与客户个人之间高度信任的关系也是提高客户忠诚度的有效方法。　　

　　在稳定合作阶段，供应商与客户部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，而销售和客户采购的作用变弱，主要起协调的作用。

　　战略合作阶段策略　　

　　战略合作阶段是客户关系的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。本阶段供应商和客户应采取的策略是：战略互补，双边锁定，高层协调。

　　战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力

　　双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。

　　高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售　　　　

　　在战略合作阶段，供应商和客户建立起能够有效协同生产、技术、物流、营销、财务等跨组织、跨团队、无边界的组织。它们不但互派人员，在新产品研发、质量改进方面密切合作.　　

　　客户关系倒退、中断　　　

　　有些客户关系的倒退或中断属于不可抗力,比如: 由于客户的经营方向调整、经营范围缩小，或者客户直接进入企业所在的上游领域，而与企业终止业务关系，但有些客户关系倒退、中断原因是可以控制的，主要有以下几个方面：

　　① 由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户；

　　② 由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；

　　③ 由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而关系中断。　　

　　虽然客户关系的倒退、中断会发生在所有的阶段,但关系层次愈高, 倒退、中断的可能性愈小,所以避免此类情况最有效的方法还是不断将客户关系向前推进。但即便是在战略合作阶段,仍然存在这关系倒退、中断的可能性。例如：伴随现代汽车进入中国的韩国汽车零部件企业和现代之间是战略合作伙伴，零部件企业是现代汽车集团的股东之一，关系相当牢固。但最终造成整车的成本上升，产品无竞争力销量下滑。北京现代也只能通过全国零部件供应商公开招标，来降低成本。　　

　　因此，供应商要防止客户关系倒退、中断除了将客户关系不断向前推进外,还必须对客户关系状况进行事前监控预警、事中控制与协调、事后挽救及补救。

　　1. 事前监控预警:就是对客户日常交易活动进行全天候监控，发现客户关系危机的任何征兆立刻预警。除了在客户中安插线人随时向你提供情报外,销售人员对客户任何订单的异常和订单趋势要有足够的敏感度。

　　2. 事中控制与协调：当客户关系出现警报时，必须对该客户进行重点关注，从主客观方面分析查找原因，与客户进行沟通协调，努力解决困扰客户关系的因素，动用必要的力量，防止客户关系进一步恶化。

　　3. 事后挽救及补救：当客户关系危机变成现实后，分析该客户是否还有挽回的可能，如果有可能则采取任何可以采取的方式让客户重新回来，动用第三方力量进行客户关系挽救；解决客户关系危机的根源问题；启动特别服务等。