前不久，笔者应生产洗发水、啫喱水等系列产品的某著名日化企业集团邀请，参加了该集团企业隆重举办的“2008年度渠道经销商会议”，会上，笔者结合其营销过冬的举措，主讲了渠道分销、规范化铺货与库存管理等相关内容，同时，通过对厂商人员进行访谈，笔者也了解了该日化企业成功“过冬”的一些做法，现总结出来，以飨读者。
营销组织扁平化。经济危机形势下，市场竞争将更加惨烈，为加速营销政策及市场信息传递的及时性、准确性，避免信息沟通的“漏斗”效应，该日化企业对营销组织进行了强化和优化，采取了“两条腿”走路的方式，即营销部门下设KA部及渠道部两大二级职能机构，各自独立运作，KA部直设省级经理，直接对所辖的KA店负责；渠道部设渠道经理，但一个渠道经理通常负责2—3个省。不论是省级经理还是渠道经理，都直接对销售总监负责。虽然运作KA以及渠道分销时，也使用促销员、访销员，但不占企业编制，属于厂商共管模式。这种营销组织扁平化，好处最少有三条：第一，层级少，基本上是销售总监——省级经理或者渠道经理——代理商，既缩减了人力成本，也加快了市场的反应速度，这在市场萧条的形势下尤其必要。第二，管理与业务一体化。不论是KA方面的省级经理，还是流通的渠道经理，都是既做市场管理，又直接操盘业务，他们能够真切地了解市场，反馈信息，便于上层正确决策。第三，终端人员厂商共建，降低了厂家的管理成本。在这方面，厂家仅仅负责促销员（很多是临促）或者访销员的基本工资，当然，公司也对其进行考核，代理商则负责这些人员的提成与奖金或者其他福利待遇等，这种厂商共管模式极大地避免了厂家直接管理而带来较大开支的窘境，同时，还有利于调动代理商的积极性，可谓好处多多。
构建大分销模式。何谓大分销模式，其实就是偏重市场分销的功能。原来过多地依赖KA连锁，现在是“两手抓，两手都要硬”，不断地扩大分销的市场份额。该日化企业在省代的基础上，缩减渠道层次，原来是省代——二分商——三分商——终端商，现在调整为省代——二分商——终端商，缩减渠道层次，节省利润空间，原来地、县市场是上下级客户关系，现在变成了平行、平等关系，同时将营销重心更多地下沉到四五级市场，也即县乡市场，不断地扩大市场业绩增长点、突破点。当然，针对不同的区域市场，该企业还灵活应对，比如，他们针对广东市场，设立了十家客户，充分保证对市场的渗透力度。在市场不景气的情况下，开展对四五级市场的争夺，也许是很多企业能够抓住的最后一根救命稻草，重视这种大流通、大分销模式的好处是：首先，缩减一个渠道层次，减少了一个环节的费用，而这些费用，是可以再投入到四五市场，进行品牌促销或者品牌拉动的。再次，采取这种大分销模式，可以让流通与KA等现代渠道相得益彰，可以实现对市场的全覆盖，当然，二种渠道采取了分品种运作的方式，以避免价格冲突。第三，流通市场，尤其是四五级县乡市场，人口基数大，消费潜量惊人，抢占了这块高地，销量增长是早晚的事。“渠道部成立不到一年，销量几何倍速地往上翻，09年，集团将会加大对渠道的全方位投入，争取更大突破。”渠道总监这样告诉笔者。
强化渠道管理功能。为应对市场萧条，采取营销组织扁平化、大分销模式，一个最大的难题是，营销人员减少了，那么，如何来对代理商下游的客户进行有效掌控？如何才能规避省代“过河拆桥”这种卸磨杀驴的行为和风险，针对此，该日化集团采取了设立大客户管理部这一方式，抽取管理经验丰富、深谙市场的营销人员加入该部门，强化对于渠道的即时管理。具体做法是，一、对口设立各省代客户管理专员，对省代下游的二分商，包括一些大的零售商进行归类建档，按照80：20法则，分为核心渠道、重点渠道、一般渠道，制定具体回访或者拜访的频次、访问时间等，加大对二分商的掌控，也借此监督省代市场行为。二、进行互联网监控。上马新软件，与省代进行联网，时时监控省代出货、进货、存货、即期品等相关信息，指导和提醒营销人员进行适时采取必要的措施。三、大客户管理部人员定期对市场进行突击检查、抽查，暗访等，发现并处理一些费用截留、配送服务、政策兑现不及时、不到位现象。四、大客户管理人员还有一个更重要的职能是督导。即根据发现的市场问题，能够提出解决的方案，并对省代、二分商等进行培训提升。此种方式的好处是，避免了营销人员不足而导致渠道及市场失控的局面，通过营销人员、省代、大客户管理部三方互相监督，互相促进，有助于促进市场良性循环。
新市场采取招商形式。市场萧条，客户开发难度加大，如果再采取原来那种打一枪换一个地方，四处出击，“草上飞”式的开发方式，无疑会造成大量差旅等费用开支，效果也不见得好。为此，该日化企业通过借助省代、二分商平时铺货、配送以及下属营销人员例行开发等，在改良、升级新产品推出后，遍撒招商邀请函，进行漫天撒网式、大规模的招商活动，同时对到场的下游客户进行洽谈和甄选，最大程度地启用最优秀的分销商。此做法有三个益处：一、降低客户开发的成本，当然，这也有前提，那就是该日化集团品牌拉动力很强。二、通过集中招商，可以节省新产品、新市场启动运作的时间，而时间也许是最大的成本。三、来的客户多，可供选择余地大，同时也让正在合作的分销商更加珍惜机会。四、容易造势和树立品牌形象，快速扩大销售的声势。另外，对于一些优秀的终端商，还采取协销方式，发挥其辐射和影响作用，通过政策吸引，以及重点关注和指导，促使其向上游转化。
对促销方式进行优化。市场萧条，顾客持币观望，到底还做不做促销？能不能保证有一个合理的投入产出比？老产品没有操作空间了怎么办？“我们主要采取了增强产品功能，推广新产品，升级换代老产品等方式，间接地实施涨价，来扩大操作空间，以持续对市场进行投入。”一位渠道经理这样告诉笔者。他们在促销方面的具体做法是：一、实施套餐制度。比如，组合各类产品1000元，奖5L金龙油一桶；针对终端消费者，则采取特价、买赠等方式，直接刺激和拉动购买。二、周期性地举行订货会，积极吸纳下游渠道资金。三、资源聚焦，有重点地对市场进行广告投入。比如，注重分众传媒广告，以锁定产品的核心消费群；加大对有潜力的100余家县级市场进行集中广告投入，形成轰动效应。四、对销量较大，销售淡旺季不明显的南方市场，采取在商超、日化专业店、便利店等渠道，利用包场的方式，排挤竞争对手。这些做法的好处有：一、实施产品套餐制度，巧妙地优化了产品结构，确保企业及市场赢利水平，增大现金流量。二、定期举行订货会，虽然企业及代理商进行了投入，但收效也是较为明显的。一方面增大了产品销量，起到了规模分摊成本的作用；二是占压了下游渠道资金，增大了本品售卖的机会。三、根据企业营销规划，即运作重心下移，重点运作四五级市场，从而对潜力型市场进行广告拉动，较为切合实际，既不盲目加大投入，又较有针对性，还便于企业打造样板市场，总结操作模式进行复制。四、通过包场的方式，可以实现排他的目的，净化竞争环境，虽投入较大，但只要谨慎考察这些零售场所，合理评估和考核，往往投入多，但收效也大。
打造教导型厂商关系。当前市场不景气，代理商及二分商铺货慢，对下游客户的管理难度加大，在此背景下，该日化企业提出了建立教导型厂商关系这一思路。所谓教导型厂商关系，就是厂商运作一体化，不仅授之以鱼，而且授之以渔，厂商协同发展。具体操作是：一、当前形势下，引导代理商及二分商积极应对危机，比如，要有信心，要主动营销，要适当裁减冗员，减少赊欠、谨慎关注卖场，防止倒闭风险，要品类收缩、聚焦主业等。二、从企业层面，首先分批、分期、分阶组织对代理商、二分商进行培训，具体培训内容包括经营、管理、营销等大的块面，引导经销商明晰未来发展趋势，及时进行转型，明白做终端诸多好处等；具体操作方面，培训诸如本次的分销管理、有效铺货、库存管理与存货周转等，同时提出了09年要通过对终端商进行直接“垂训”的方式，开展“提升2009——千家终端店培训直通车活动”。其次，对省代、二分商下属营销人员也进行分层、分阶培训，培训他们如何在市场萧条情况下开发客户、管理客户，如何激励客户，如何做客情关系，如何进行巡访、终端维护、促销执行等。三、从业务员层面，要求营销人员要真正地做顾问式销售，要能够对渠道及其人员进行培训，能够指导客户进行开创性地操作市场，在市场增长乏力的状况下，引导代理商、二分商开发团购客户，比如，宾馆、酒店、洗浴中心等；又如，负责广东的渠道经理，在企业投入不足的情况下，通过加价10%的方式，灵活对市场进行操作，厂商皆大欢喜。通过教导型厂商关系的建立，代理商和二分商及其人员能够深刻理解厂家的战略意图、营销要点、执行细节等，共同推动厂商营销目标的实现。
经过如此整合和新模式构建，08年该日化集团企业销售相比于历史同期，不仅圆满完成任务，而且还增长了15%。看来，只要思想不滑坡，办法总比困难多。通过系列整合的手段，该日化集团企业已经感受到了“冬日”的“暖阳”。
