绩效管理(performance management)从内涵上是指进行评价，即对人或组织的工作状况进行评价，对其工作结果，要通过评价体现其相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人或组织进行观察、记录、分析和评价。但是企业对营销体系执行绩效管理的结果往往不尽如人意，这里有营销体系的特殊性，当然更为关键的是绩效管理对于营销体系的某些特殊性没有进行特别的考虑和处理；结合个人工作经历，我认为在绩效管理推进过程中必须对如下的一些细节问题加以关注。
一、绩效考核的立项阶段：
基于绩效考核是有一定成本代价、组织规模和组织素质等前提要求的，并且是充分建立在绩效结果应用能顺利实现基础上的，因此企业在决定是否应用绩效考核的时候必须考虑如下两个问题：
1、考核的结果应用有哪些，此投入是否有足够产出？因为绩效考核必然让企业多付出如组织增设成本（人力部考核项目小组）、考核对象时间成本（各考核对象必须多少花一定时间来完成考核，全年至少三个工作日）和其他考核设计咨询等费用，因此，企业是否一定要启动绩效考核是必须慎重考虑的；规模不大、个人或部门的绩效能够明显的给与评价，或者企业习惯于通过主观或者直观的方式给与考核的，我认为是没有必要启用繁琐的绩效考核的！
2、考核的结果能否顺利的在企业得以应用，还是为了考核而考核？考核的结果应用，以厦大MBA中心程文文博士的观点来说，无非四个词：选人、用人、育人和激励人。如果企业没有办法做到以此结果来执行如上几个方面的动作，那么绩效考核同样对于这个企业也是没有意义的，可以选择放弃，否则职能是流于形式，浪费企业资源；甚至会起到一些负面的效果。
二、绩效考核的执行阶段：
绩效考核有四个执行阶段：制定标准、实施考核、评估分析和反馈纠正，通过这四个考核完整闭环的进行营销管理、落实管理目标；而在这四个过程中值得注意的事项分别如下：
1、制定标准阶段：
1）按照岗位进行标准设置；对不同岗位不同职责的人分别设定考核标准，落实绩效考核“选人”的目的。比如对于区域业务经理和业务员的考核指标和内容就必然存在不同，因为其职权和薪酬都有明确差异，基本原则是岗位越高考核项目越多，同时遵循上级考核指标包容下级全部考核指标的原则，以实现“上下同欲”。
2）绩效管理考核基础文件；人力部必须（或协同咨询公司）做好考核基础文件的设置，比如考核表格、考核培训手册等，否则考核就必然沦为形式主义。特别是对于整天奔波于市场之间的营销体系，更需要加强这方面的工作，让本来就不屑于接受这种所谓框框条条约束、信奉“将在外君命有所不受”的营销人员，从思想上重视绩效考核管理工作，严肃对待绩效管理。
3）合理的指标设置；对于营销体系的考核，绩效考核合理性体现在如下三方面：首先是体现在考核的内容项目不宜太多，过犹不及；太多的考核指标，必然会让营销体系无所适从，甚至索性放弃；其次，合理还要体现在必须根据阶段目标来进行调整，比如在销售完成率、费用率和利润率之间不同企业在不同阶段，甚至同一企业同一时期的不同区域市场，所侧重的都可能不一样；最后，指标避免绝对化；一方面，指标不能简单的以绝对值形式出现，必须考虑前后市场环境的变化，加以增长率、提升率等指标保证合理性；另一方面，指标不能简单的将企业经营目标机械绝对的进行分解分摊，必须考虑上下互动沟通目标，同时绝对值也可能让营销人员失去狼性；因为考核指标是以完成为目的，势必导致营销组织主观上积极降低预期，也会影响公司的生产组织等整体战略。对此，可采用《目标动态衡量法》来避免，可作如下考核：
完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率
完成情况 >130% 130%~110% 110%~90% 80% 60% <60%
考核结果 0.8 1 1.2 0.9 0.7 0.5
4）定量的考核指标：定量是考核的指标必须明确的可以量化，不能用评价性用语！这里必须指出指标的量化不仅仅针对完成率等“有据可查”的指标，包括工作态度、积极性等定量评价都应以分值来加以体现，以保证考核结果的统计、分析和对比等后续工作。
为了实现如上的目标，在绩效考核制定之前，人力部门（或协同咨询公司）必须做好如下三个工作：1）了解企业领导的销售考核目标；2）了解各级营销人员的意见需求；3）历史考核上存在的问题和不足。
2、实施考核阶段：
1）考核时间和考核主体：基于营销体系特殊的被考核对象，在考核时间上应该以月、季、年作为基本的时间单位，切勿随同公司做年度绩效考核，否则市场已经丢失再来做所谓的考核只能是无谓的动作；在特殊阶段下甚至考虑以周为单位。考核主体上不宜太多，营销人员独来独往、拉帮结派各色人等都有，如果有太多的考核主体会影响不同类型营销人员的考核结果，甚至良莠不分，因此简化考核主体，一般只以上级考核为唯一主体，如果在一些服务性质较浓厚的行业，可以加入客户考核。
2）考核记录方式：由于营销体系人员的流动性较大，考核记录方式适合采用个人周工作进度报告（分解月度考核目标）、上级月度考核的记录方式，以此实现敦促营销人员及时整理工作进度、发现工作不足，上级及时给与指导等作用，起到“育人”的效果；同时也让营销一线的市场信息、销售数据能得到及时的统计和分析，作为上级领导“选人”的参考指标。
绩效管理的目标是以绩效管理制度为平台来引导被考核人完成公司任务、不断提升自我符合公司价值观，但如果绩效考核实施阶段出现偏差，难免出现如索尼前常务董事天外侍郎撰写的《“绩效主义”毁了索尼公司》一文所说的那样：企业被绩效管理所绑架！
3、评估分析阶段：
1）严格参照原来设定目标；营销体系的绩效管理指标定量必须是相当刚性的，不能由于营销体系面临的不确定因素较多（或者出于人情在功劳不足时考虑苦劳），而随意的调整考核指标；随意的取消考核中设置的处罚或者奖励，都不利于形成严格的考核体系，这将让今后的考核毫无严肃性可言。解决这一问题的唯一办法就是在制定绩效管理指标的时候加入变量因子，比如完成率可设置平均完成率为100%，以此来调整整体的完成率系数，消除市场不确定因素带来的影响。
2）确保评估分析公开进行，并形成书面文件；在原有的绩效管理目标书面文件基础上加入实际完成情况，公开的进行评估核算，此部分工作可由人力部牵头财务部、商务部等进行汇总统计，并形成书面文件，保证评估分析的客观公正和便于下一阶段的传递实施。
3）多角度的评估分析；在合理绩效管理表格基础上，对绩效结果进行多角度的评估分析是相当必要和有意义的，这些角度可有部门和个人评估、历史对比评估和各岗位横向对比评估，以此形成晋升岗位、转换区域或新任务下达基础等结果应用准备。
评估分析阶段的成果很大程度上是建立在前面的标准设置等基础上的，人力部要充分考虑这一工作对公司的重要性和复杂性，建立合理有序的评估分析方案，得出全面客观的分析结果。
4、反馈纠正阶段：
1）坚持评估结果为依据落实绩效管理；绩效管理的重要目标是绩效管理的结果应用，企业管理者要以此为依据来推进管理，落实原来的绩效管理，说到做到：人员该优化的优化，该提升的提升，让评估结果影响到所有部门所有被考核人的起身利益，严肃绩效管理手段、强化绩效管理意识。
2）书面考核和口头交流相结合；以书面形式，通过逐级逐个的口头交流来传递评价结果，让下级及时了解上级（上级部门）对自己的看法，以及自己的工作完成情况和不足所在，上级用数据说话指出下级的业绩和不足，有理有据的指明改进方向和改进指导意见，减少拍脑袋讲感情的用人方式。
3）作为公司下一步决策的依据；由于绩效管理结果充分的展示了企业在经营过程中的各项成果和实际能力，比如市场占有率、人力资源状况和经营问题所在，这对企业高层管理者是客观和重要的数据依据，以此来形成新一阶段的经营战略是相当有必要的。
反馈纠正是结果应用阶段，企业必须严格以考核评估分析为基础来进行经营分析和人力管理，真正落实“选人、用人、育人、激励人”的绩效管理目标。
总之，绩效管理是公司组织中重要的管理平台，对于营销体系而言更是如此，绩效管理是融入目标管理、表格管理和过程管理的多维度管理方式，如果能以此为平台全面推进，那么营销体系就能健康顺利发展；遗憾的是，目前国内企业在营销体系的管理中更多的加入了人性化管理和功劳苦劳论，这是不符合现代企业绩效管理制度精神的，长期来看，势必导致营销体系的逐步衰败和最终崩溃。
