这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声，听到“不要货”的回答后，立马走人。
深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“精耕不精”的迷局：人多了，业绩却没有长；标准多了，管理却下来了；精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么原因？
企业层面：打桩不牢
当前，很多专家或企业在抱怨深度分销系统，如果有人说“深度分销没有问题”，可能有人马上扔板砖。但是，手持相同拳谱的一对同门师兄，决斗时依然能分胜负，是何原因呢？
内功不同！对企业而言，“内功”不见得多么高深，或许只是马步打桩的基本功。事实上，正是一些常见的一线“小问题”，才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题：
1．效率不高。
一个区域有上百家的空白终端，业务代表（简称“业代”）在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，无处下手，看着任务压力越来越重，却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域，缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底，仅靠基层业代支撑市场，只能是以头撞墙。
2．腻烦心理严重。
由于对终端的拜访频率通常是一周一次，业代的拜访动作重复、枯燥，且日复一日、年复一年，在缺乏激情的情况下，业代只是例行公事、应付工作，不仅业绩无法快速提升，拜访的积极性和自信心也会受到打击。尤其是成熟市场，当业代几乎遇不到对手时，工作机械单调，疏于战事，新品推广不及时。
3．猫捉老鼠。
在日常工作中，业代为应付检查，通常都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领，甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子，或者主管不称职，是造成此类现象的关键。
4．虚假繁荣。
在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮、主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行力到位的繁荣景象，而深入一线后你才会发现，这里竞品猖獗，造假成风，甚至连铺货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。
5．费用失控。
对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般由企业执行，而且费用年年增高却年年不见份额长进。这是依赖线路、弱化渠道，单纯靠线路做市场的结果。
6．孤军深入。
分支机构与经销商配合不力，促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，反目为仇。
7．主劳臣逸。
厂家逐步削弱了经销商的功能，厂家对定单过分依赖，开始陷入“定单”泥潭当中无法自拔。
8．基层人员走马观花。
“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，业代再也找不到拜访的信心和兴趣了，于是纷纷跳槽。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”，于是拆东墙补西墙，一边是要招“更有素质”的业代，为此薪资成本、培训成本大增；一边是基层管理干部不稳定，导致系统执行不连贯。最后，两处豁口逐渐形成恶性循环。
主管层面：一将无能，累死千军!
一个合格的线路主管不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。
分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批合格的线路主管，是企业精耕战略落地的保障。
1．空降型主管。
这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是多国部队。
2．销量型主管。
线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢！主管长时间不关注，线路溃不成军。
3．报表型主管。
每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。
主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。
4．感觉型主管。
有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量！
渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。
5．懦弱型主管。
产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管，也不会墨守成规、一成不变。
产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能是一个。
6．政绩型主管。
政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。
7．幻想型主管。
很多线路主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等等，这些彻头彻尾的办公室“白领”，他们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮，结果却是一地鸡毛。
上述现象林林总总，在很多企业的一线都能找到对号入座者，正是这些“绵羊型”的主管，造成即使企业拥有一帮“狮子”般的业代，也只能落荒而逃。
一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：老板，知道我们业务员名字吗？
员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。
业代层面：无效拜访知多少
一个包，几张表，一摞POP，每天按照固定区域对目标终端逐一拜访……这是每天穿梭在城市大街小巷的线路业代的共同形象。他们就是推行深度分销的企业的“神经末梢”，承载着企业终端作战的战略意图。
而这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声“老板要货吗”，听到“不要货”的回答后，立马走人。
如果企业陷入了精耕泥潭，那么一定是这些“神经末梢”出了问题。
1．业代造假。
每天的表单作业是线路人员的基本功。他们每天在外流动作业，很容易的出现不填表、乱填表甚至是假单假表现象，一旦表单不实，整个线路管理将出现“千里之堤毁于表格”的恶果！
假单假表的几个常见现象：
★拜访时间造假。
拜访时间是保证业代线路作业质量的根本，拜访时间必须是一店一填。很多线路业代在拜访完线路之后或利用午饭时间乱填一气，线路手册这架“摄像机”就如同处于关机状态，成了一个昂贵的摆设。
★定单达成造假。
业代为了完成主管下达的推进指标而造假定单。比如定单上反映达成新品开店一家，定单传到经销商那里，送货时却发现终端拒绝要货：老板不在，手头没钱……出现此类“废定单”，主管往往一笑而过，甚至定单是否达成配送也一概不知，业绩统计表上却反映出该业代新品达成一家。于是，更多的业代开始钻空子，这边敷衍了事，那边享受生活。
★库存统计造假。
终端库存统计的作用在于分析本品和竞品的产品状态，及时获取终端流速信息，并辅助制定终端产出数量等基础资料。当然，它又是一个比较麻烦、需要耐心的动作，比如到了一个便利店，一种商品有多个品种和多个竞品同时存在，货架上、货架下甚至桌子底下也堆满了产品。很多业代烦于此道，眼睛一扫，凭感觉出个数字，填上完事。
此外还有理货动作造假、客诉处理造假等等，不一而足。
在很多企业，这些“造假”行为往往是一种风气，主管等基层人员大多“熟视无睹”，却很容易成为系统坏死的根源。别无它法，只有“斩不赦”的军规，才能防患于未然。
2．客情缺失。
线路业代的所有终端动作都是以客情为基础的，没有客情做后盾，业代将会举步维艰。比如，一个新业代到店内理货，结果被店主赶了出来：我又不认识你，你在我店里搬来搬去，想干嘛？
终端客情的推进，是一个渐进过程，也是有标准可以衡量的：
第一阶段：无话可说。业代刚刚细声细气地自我介绍之后，看到老板头也不抬地“哦”了一声，再也无话可说。
第二阶段：只说官话。很多业代把“话术”背得滚瓜烂熟，看到老板就连发射出，一番“狂哄乱炸”之后，老板迷茫地问：您想买点什么？
第三阶段：正常沟通。与终端只是简单的业务关系，市场搞活动了，告诉老板一声；终端缺货了，老板说一声。大部分企业里所谓的“成熟的业代”，正是处于这个阶段。
第四阶段：无话不说。一个高水平的业代能够在短时间内获得店主的信任，业绩自然会突飞猛进，而这种信任的结果就是超出业务范围，彼此之间能够以朋相待。处于这个阶段的业代的数量，企业很难强求。
终端客情推进中，企业只需把握两点：
★师傅领进“破冰”门：企业为业代做出标准的拜访流程，建立一线话术数据库，对于店主的各种应答进行预答，并组织业代模拟演练，熟练掌握。
★重点考核店主能否叫出业代的名字。
由于各厂家的业代都在走马观花地拜访，大多店主只能模糊地说出哪个厂家、哪个产品，甚至用产品名来叫业务员的名字。
一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：老板，知道我们业务员名字吗？
员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。比如：老板，我是××厂家的业务员，我叫伊小虎，伊拉克的伊，您要记不住，就叫我“伊拉克老虎”吧！店主哈哈大笑，从此记住。
3．动口不动手。
当前企业的竞争已经转向终端争夺的白热化，销量与网点数量有着正比关系。生动化执行是终端作战能力的一个表现符号，也是业代的一项基本工。
一个合格的线路业代必须经历“三泡”阶段：嘴上起泡，脚上起泡，更要手上起泡（生动化执行和理货动作）。
企业对终端的掌控能力，不取决于有多少人在拜访终端，而是拜访质量的达成、生动化的执行上。总部（办事处）要制定详细的生动化执行细则，指导业代按照标准推进，并跟进标准达成进行检核打分，并与业代的绩效挂钩。
把竞品赶下货架，就能把竞品赶出市场。如何保持本品在终端的竞争力，基本动作就是业代扎实的理货动作，让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来，并尽可能地对竞品形成压制。在执行这项工作时，要注意生动化原则：让自己的产品看得到、买得到、听得到，让对手的产品看不到、买不到、听不到，从而让自己的产品被消费者“想得到”。
总之，企业在深度分销上“摔跟头”的原因，大多是关注战略，不关注一线执行。事实上，深度分销的得失大多不在其本身，而是在于企业的基础管理，这是一个从量变到质变的过程。打造出有战斗力的作战单元，企业才能避免陷入“耕而不精”甚至“伪精耕”的陷阱。
