工商博弈中的豪猪哲学
在非洲，有一种动物豪猪，身上的刺硬而尖。冬天到了，天气寒冷的时候，为了避免冻僵，它们就聚在一起，互相依靠，借彼此的身体取暖。但是当它们靠近时，身上的毛尖会刺痛对方，它们立刻分开。
但为了取暖，它们的身体又再度靠近，身上的硬刺又再次把它们扎痛了。这些豪猪就被这两种痛苦反复折磨，最后它们终于找到了彼此的最佳距离——在最轻的疼痛下得到最大的温暖。
这个故事讲的是，过和不及一样都不是最佳状态，太过疏远和太过亲密都不能称为最佳。
做人交朋友如此，彼此之间，情趣相投，则合、则交；反之，则离、则绝。如果道不同，默契和平衡将被打破，友好关系将不复存在。引起冲突，造成隔膜。
做渠道与经销商，也是这样。生产商和经销商，都是商人。
也就是说，双方目的都是使自己的企业获得利益最大化，彼此之间相互需要对方的资源，通过合作实现价值的产生和传递：厂家需要经销商的下游客户、地政、销售队伍、仓储运输等资源，经销商需要厂家的产品、品牌、广告和促销推广等资源；同时，又会为合理的价值分配而各自出招：生产商各种各样的渠道政策，经销商或规范或不规范的促销、串货、降价，从而导致互相刺痛，甚至是劳燕分飞。
正如豪猪之间，在这种博弈过程中，双方必须共同努力，找到一种最优“合作距离”，在合作心态、动机、模式和政策上，形成彼此的利益最大化，才能在行业和竞争的严冬中，彼此取暖。
怎样找到最优“合作距离”？
如何找到这种最优“合作距离”，让渠道畅通高效、成为企业的核心竞争优势呢？
让我们回到源头。
渠道就是要建立最恰当的通道，让产品和服务，能以最恰当的方式、最快速地交给目标客户。在这个总目标下，去重新定义你的经销商、代理商、零售商，你会对渠道有了不同的理解。
在中国，4P中的place被翻译成“渠道”，其原意是“在江河湖泊周围开挖水道，引水排灌”，其中蕴含如下的寓意：
江河湖泊是指必须有产品，其特点是“能流动、是活水”，如果是“死海”里的水，即使流到终端，也没有“灌溉”的能力；
开挖水道，就是指建立渠道网络，这里面技巧多多：在哪里挖（渠道定位）、挖多深（渠道深度）、挖多少条（渠道密度）、挖多长（渠道长度），而这完全取决于你要灌溉的是哪一片土地。
引水排灌，就是要让产品如水，在渠道中流动起来，让企业的有形产品从工厂流向消费者，让无形的品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验；同时，反过来，让资金、消费者讯息从消费者流向工厂。
其中，一级经销商是医药工业的产品“蓄水池”，承担着“旱涝保回款”的责任，必须保证合理的库存量；二级分销商是产品通达各区域、阡陌纵横的“水管”，起到快速导流的作用，重点是不淤塞、流畅；三级促销商是产品到达消费者手上的最后一个环节，即“水龙头”，“水龙头”长期打开，才会顺利流动。
怎样实现快速流动？物理学告诉我们，要想产生最大的“动能”，推动下游货物的流动，提高销售速度和资金链周转，就必须建立起“势能”：包括利益激励机制、辅助分销机制、终端畅销机制等。
而创造“势能”的核心，正是为各级渠道成员实现销售并创造利益：产品销售利益、品牌推动利益、知识优化利益、辅助分销利益等，并对利益分配进行考核，使渠道规范、协调、连贯、平稳地运作开来，实现真正的渠道驱动。
格力就是靠渠道驱动，创造了空调业的辉煌。董明珠在自传中说：“相比‘消费者是上帝’，‘商家为上帝’更符合中国国情。”
这让人不禁想起了程咬金的话：此山是我开，此路是我栽，要想从此过，留下买路财！
话糙理不糙，做渠道的关键，这话是一种很好的注解。
渠道建设和管理的核心是利益，抓住这条主线，渠道问题往往会柳暗花明。
如何决胜工商利益博弈？
从近几年趋势看，工商利益博弈导致的冲突事件频发。比如，南京医药与西安杨森之争，海王星辰连锁药店撤柜品牌药，PTO（药店贸易联盟）叫板上游生产商，商业企业在势力大增后，势必向上游生产企业争夺利润分配中的话语权。
近几年来，国内医药流通环节的形态已经逐渐成型，超级流通业态（如批发环节的快批、零售环节的平价连锁），特别是区域流通的龙头企业，完全浮出水面。区域流通企业逐渐增强了它们在市场营销From EMKT.com.cn过程中的话语权，所谓品牌药终端危机、终端拦截、渠道拦截等，就是流通企业发话的结果。甚至出现，OEM（委托加工、贴牌、包销）这样极端的例证。
与制造业相比，商业会更早地完成产业集中，从而争取厂家给予更多的奖励、返利、佣金以及广告等其他资源。
因此，企业必须抛弃粗旷的营销思维，正确处理渠道利益分配、优化渠道管理、建设渠道体系、平衡分销权重、预估渠道风险。
在这个指导思想下，企业要做的核心工作包括：
•能盈利：确定合理化的盈利模式，让产品最大化输出利润。渠道的“推”和广告的“拉”有机配合。
•会分配：设计一套层次分明、分配合理的价差体系，并严格管控；设计科学合理的返利政策：销量返利、过程返利相结合；
•重协销：理顺经销商销售子网络，梳理渠道各环节的有效对接和良性传输，协助分销，精耕渠道，加快渠道内商品的消化、流通速度。
•求平衡：横纵向维护厂商、商商关系，科学地整合各渠道环节可利用的资源，使整个产品传送链平稳、高效地连贯运转。
•化危机：妥善解决解渠道内的抱怨和危机，如产品质量、价格波动、顾客投诉、冲货、低价倾销、产品滞销、呆账坏账等情况，使渠道稳定健康发展，降低资金风险。
•交朋友：超越产品交易，做经销商的营销顾问、培训顾问、投资顾问，和渠道商做朋友，最终实现双赢。
整合营销学代表人物舒尔茨曾说：唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。中国药企在渠道的差异化竞争还应继续着力，包括渠道资金和终端零售商的占领，包括建立销售联合体，从而形成渠道竞争优势，这是中国企业生存和突围的必然。
