中国经济的快速发展，中国消费市场的基础，在某种程度上可以说是经销商经济，经销商阶层的诞生和成长对中国经济的发展起着巨大的积极作用。中国经销商的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，经销商群体也随着市场环境的变化而分化,优胜劣汰，强者生存。
上述案例生动地讲述了两个经销商的发展历程，如今，一个是“迷茫困惑”，一个是“闲庭信步”，他们代表了经销商发展的不同阶段，也是目前许多经销商的真实写照和缩影。
这两位经销商创业的起步时间、资金都差不多，但到现在，各自的成就却不同。经销商付庆斌目前还处于转型期，对未来发展有思考，但尚不清晰；而经销商张永生则是找到了自己的定位，初步形成了“核心竞争力”，所以显得“从容和淡定”。
那么，是什么原因导致了他们不同的境况呢？笔者分析认为，最本质的是“准确的定位和核心竞争力”。张永生的发展一帆风顺，表面上是运气和机遇，实则是其良好的理念、坚定的信心和持续的努力，通过多年的经营，积累了客户和资金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心竞争力；而付庆斌却经历坎坷，不断寻找产品，处于被动应对，对自身的定位不清晰，没有充分发挥自己的优势，按照常规套路来做，想进一步发展却方向不明。
笔者早在几年前就“中国经销商的出路”作过论述，在当今的形势下，市场的渠道越来越向扁平化、多样化和复杂化发展，企业的产品规模化、差异化和跨区域经营会愈加显示出强劲的发展势头，给经销商也带来了较大的冲击。新的分销时代，将是以理性的科学手段，精耕细作的营销方式，全面打造分销体系的核心竞争力。
经销商的变革，正经历着集中——裂变——再集中的过程。从国营大型批发站，到个体分散经营，再到细分市场，专业化、公司化经营。
在这种形势下，经销商张永生和付庆斌的路该怎么走呢？笔者建议可以从三个方面思考：
1、进一步转变理念思想。
整体来讲，酒类经销商的思想还比较落后保守。许多经销商根本不懂什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干就怎么干，跟风比较严重。这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所替代。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习、借鉴现代经营管理理念，提高自身的理念，最终能长久生存的必然是那些理念先进、能力强、“与时俱进”的经销商。
2、更加专业化。
在中国，只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会。中国的市场非常大，即使是通过“万村千乡工程”也不可能一网打尽的，厂家也不可能直接去做所有的市场，它必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护，只要有流通这个阵地在，经销商就不愁没有生存和发展的机会。因此，经销商还是必须立足于流通市场，从中寻找发展机会。对自己进行重新定位，从专业、细分市场差异化优势和垄断性经营中赢得竞争优势。从产品、品类选择到目标客户选择，从业务流程到管理方式，从经营目标定位到硬件、软件配置，整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来。
经销商一般经过几年的经营，都会在该领域积累一定的资源和客户，通过对自身的优劣势分析，锁定自身的优势，在专业上下功夫，深度挖掘，做的更专业。比如案例中的经销商张永生，他找到了适合的产品泰山生力源，也将重要精力和资源投入到当地的白酒市场，因此取得了成功。
3、打造最适的盈利模式。
“适合的才是最好的”。经销商如何形成适合自己的、独特的盈利模式呢？笔者建议，经销商应根据各自的行业和自身特点选择适应变革趋势的新模式，打造最适的盈利模式。
比如，经销商可以做厂家的“区域品牌运营商”。这个角色相当于厂家的办事处。这个模式需要经销商具备区域市场的终端分销管理、品牌策划推广、售后服务等方面的能力，而且在人员、资金、管理、财务等方面具有一定的管理能力。在选择合作企业时，经销商可以选择一些中小型企业合作，能拿到较多的有利条件和资源，也有较大的发展空间。此外，如果经销商具有物流优势，还可以做品牌企业的终端服务商，或者物流商。
